邓德隆:下一个五年,企业该如何定战略

2019年1月8日,由上海报业集团 | 界面•财联社主办的【界面•财联社财经年会】在北京JW万豪酒店圆满落幕。特劳特伙伴公司全球总裁,特劳特(中国)董事长邓德隆先生出席本次年会,并发表主旨演讲《下一个五年,企业该如何定战略》。 以下为邓德隆先生演讲实录。

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邓德隆在【界面•财联社财经年会】上发表主旨演讲

前面的嘉宾讲了很多宏观的内容,我会从微观的操作层面给大家带来一个实际的工具:下一个五年,中国企业如何定战略?我认为,如果我们把用户的心智资源开发利用好,中国的经济还有相当大的潜力可以挖掘。


定位就是企业在哪里决战

传统上,谈企业战略的流派非常多,哈佛商学院战略学教授——迈克尔•波特1996年在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇重磅文章《什么是战略》。学术界公认,这篇文章是经典之作,也是传世之作,对战略做出了一个阶段性的总结,把战略明确定义为“定位”,企业要争取在这个定位上有主导地位。打仗也是如此,我们选择在哪个地方决战,能够把对手搞定,这就是最好的战略。所以,在哪里决战,定位定在哪里,是战略最重要的目标。然后围绕这个战略定位做取舍。迈克尔•波特教授1996年这篇文章的时代意义在于,当时全球公司,特别美国、日本的公司正在进行大量的多元化扩张,他认为那样的企业是没有战略的。

后来波特教授受里根总统的邀请研究日本企业,当时里根给他的课题是“回答日本为什么有竞争力”,他研究以后,在自己的书中,把里根的标题加了一个问号,叫做“日本还有竞争力吗?”,因为他发现日本的企业在制造、组织管理运营这一块非常强大,但是恰恰在定位问题上做得非常糟糕,也就是说,他们没有回答企业在哪里决战这个问题。日本所有的企业基本上一模一样,你做什么,我也做什么,在战略决战的地点根本没有竞争力。因此他在书中预言,日本的竞争力不可怕,美国企业不必担心,美国企业如果做好战略定位,是可以超过日本的。确实,从1980年代走过来,大家可以看到美国企业重回世界领导地位,日本失去了20年,日本企业的教训,也使得定位在战略学上被更多的企业、学界、政界所认同。

现在大量企业家都主张,要把企业做“重”,这就是波特教授的战略思想,就是我要通过取舍,在某一个决战地点布下重兵,做的很重,从而把竞争对手阻挡在护城河之外,使得外来的抢夺者、掠夺者越不过我的护城河。

如今,新科技不断发展,用户的权力得到了空前的觉醒和释放,定位又有了新的含义和演变。在20年前,如果用户想买一个东西,可能会受两个维度的限制:一个是时间维度,你半夜生病,很多地方只有急诊室;另一个是空间维度,如果在喜马拉雅登山感冒的话,是买不到感冒药的。但是如今这种时间和空间的限制都解决了,即使你在珠穆朗玛峰,只要有需求,通过无人机,感冒药也能送达。随着科技的进一步发展,基础设施的持续完善,时间和空间的限制也会消失,你会发现用户的权力和想法要得到空前的尊重,没有任何一个企业能对抗用户的想法。所以我们认为在战略定位上还要加上一个维度,就是用户的维度。

下一个五年,我希望大家在战略的思考中,加上用户的维度,使得我们的“重”之外还有一个用户的保护圈,这个保护圈不仅本身是一个很重要的资源,还引领了企业应该在哪里做“重”。

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尊重用户,找准定位

我举两个企业实际的例子,让大家感受一下。白酒行业是个产能严重过剩的行业,近年持续萎缩,但是今年郎酒增长速度非常快,过了百亿。郎酒的做法就值得大家借鉴,郎酒之前有很多个品牌,红花郎作为“头郎”引领整个企业发展,然而企业努力向用户推荐红花郎时,用户不知道红花郎在整个白酒行业的地位是什么。

郎酒战略上的创新,就是去研究用户的心智。在喝白酒的时候,用户第一想到要喝的是什么?茅台。既然用户这样想,我们能不能把用户的这个想法,当作我的一种生产资源来经营呢?因此,企业的取舍就不一样了,在哪里决战,也不一样了,整个郎酒的战略发生了变化。既然用户喝白酒首先想的是茅台,那么在茅台之外还有一个选择,就是“中国两大酱香白酒之一”的青花郎。当我们尊重用户的想法时,企业的战略,在哪里决战的问题就发生了变化。郎酒的汪董事长做出了一个非常重要的战略决定,青花郎原来在郎酒产品系列里,只是一个类似会员定制的高端产品,红花郎则一直是郎酒的头郎,历史上总计投入几百个亿,但是汪董事长决定要顺应用户的认知规律来经营企业,他果断决定,把郎酒的整体品牌战略,整个企业的决战地点投放在“中国两大酱香白酒之一”的青花郎,因为青花郎这个产品和茅台更接近,从产品到价位、到业界的认同度,茅台价位在1800元左右,青花郎在1100元左右。当你向顾客推荐红花郎时,用户心智中没有你的位置,而当你推青花郎时,可以借助用户对茅台的认知和坐标的定位,使企业能真正被用户看见。通过这样的改变,两年的时间,效果非常之好,带动了整个郎酒集团高速发展。

从郎酒的实践里面,大家可以看到,我们的战略不但要做“重”,而且要明确在哪里做重的时候,都要用到定位。所以迈克尔•波特讲的战略就是创建一个定位,我们在这里还要有一个新的元素加进去,就是重视用户头脑中已有的想法和资源。

这一点其实没有什么新鲜的含义,我读高中的时候课本里有一篇韩非子的《说难》,讲了两个故事,一个是智子疑邻,就是墙坏了,旁边的邻居讲你这个墙不修好,恐怕有贼,果然当天晚上就出贼了,结果这个人看邻居,怎么看都像是贼,但过几天东西找到了,再一看邻居又顺了。用户的心理规律就是这样的,当你在心中有个想法的时候,你就只能看见你想看的东西了。反过来我们经营企业,如果没有搞清楚要在用户心智中占据一个什么样的概念,就像邻居做冤大头,无缘无故被鄙视很久,企业家要记住这个故事。

韩非子说的第二个故事是断袖分桃。弥子瑕受卫国国君宠爱的时候,他把吃了一半的桃子给卫灵公,卫灵公觉得这是世界上最好吃的东西,他吃了一半舍不得还给我吃。后来弥子瑕色衰失宠以后,卫灵公就觉得这个人太可恶了,吃了一半剩下的给我吃。大家发现没有,同样一个事实,用户的想法不一样的时候,一个是受宠若惊,一个是杀身之祸。我们现在经营企业,用户就是卫国的国君,用户的所有想法,我们都要像对待一个国君的想法一样,诚惶诚恐,小心翼翼地尊重。用户的想法就是一切,我们可以看到,如果你用这个定位的视角,用用户规律的视角去看一个企业的时候,我的恩师杰克 • 特劳特先生发现,每个行业可能只有数一数二才能活下来。换句话说,整个行业里面100家就有98家,如果1000家,就有900多家企业没有存在的理由。

目前在每一个行业里面,你都能看到,死了一大片企业,这些企业的资源不可能产生效率,“贡献”的只是碳排放。这就是我们巨大的机会,如果从资源配置上把这个结构进行调整,我们的经济发展还有巨大的潜力。

在这方面,特劳特公司致力于在中国每个行业都选择一位志同道合的创业家、企业家,从用户出发,共同创建一个定位,打造一个行业典范。如果你进行同质化的竞争,那一定出局。一定要在自己最擅长的领域,创造出与众不同的定位。在我们看来,每个企业应该各归其位,不要因为和用户心中的定位不对接,用户视而不见,浪费了社会资源。这就是我们在中国一直想做的事情。

和我们合作的另一家企业,瓜子二手车,创业三年多下来,发展得也相当不错,它把二手车行业进行了整合,使得行业效率和用户体验大幅提升,原理同样是我们先从用户的维度思考,要建立什么定位,然后企业再做“重”。当时我们考虑到,既然二手车行业所有交易都有一个B端,那我们要做一个没有B端的公司,跟大家不一样,这就是为什么瓜子要建立“直卖”定位——“瓜子二手车直卖网,没有中间商赚差价”,这样我们就和其他所有公司都不同。在用户心中定义自己是“直卖”之后,我们再把资源往“直卖”上配置、做“重”,这样的内外结合,形成一整套的战略。我们现在可以看到,各行各业都有很大的机会,用这种方式来创业,并改变行业结构。非常荣幸接受这次邀请,跟大家分享这些,谢谢。

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