陆家嘴定位论坛 | 圆桌讨论:企业战略与资本市场表现

在3月20日举办的陆家嘴定位论坛上,复旦大学泛海金融国际学院执行院长钱军、东阿阿胶股份有限公司总裁秦玉峰、香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨、特劳特中国管理合伙人李湘群围绕“企业战略与资本市场表现”展开了精彩的圆桌讨论,讨论由特劳特中国首席品牌官支维墉主持。以下是经过整理的内容。


聚焦主业与多元化发展之辩

支维墉:东阿阿胶和香飘飘都是A股市场表现非常卓越的公司,这两家公司平均净资产的收益率都接近20%,利润基本上都是由主营业务贡献的。值得一提的是,从2008年到2018年,东阿阿胶连续十年现金分红,分红总额超过45亿元,为投资者创造了很大的价值。这两家公司还有一个特点,他们的主业非常简单,产品逻辑也很明确,都是通过在顾客头脑中占据一个词来获得成功的。所以第一个问题,想问钱军院长和吴晨老师,在当下和未来,资本市场和风险投资人,是不是会更加偏向于战略清晰、主业明确、业务和逻辑简单的企业,而非那些多元化发展的复杂公司?

钱军:在金融学里面,我教一门课叫并购,并购里面专门有一个主题叫多元化。从理论上来分析,从国内和国外很多实际案例分析来说,多元化确实有好处,也有问题。好处是可以帮助公司降低现金流的波动性。但一个很大的问题是企业的管理成本。我以前在美国做了很多年教授,美国的企业在1960、1970年代各个都是多元化,最典型的就是GE,从做火车头到做电灯泡、洗衣机、金融、媒体,无所不包。但现在,GE几乎全部拆分卖掉了,只剩下最核心的制造业。

如果一家公司涉及的多个行业跟主业相差太大,管理会变得非常困难,即使可以请到职业经理人,但跨部门太多之后对职业经理人的管理也是一个问题。另一个问题是债务,现在很多上市公司的债务都太高,原因就是它们通过借钱扩张,前几年说房地产很好,这两年说健康产业很好,都要投入,这样积累下来,可能就导致整个企业的负债率过高,风险越来越大,市场情况一旦不好,首先倒的就是这些企业。所以,如果企业一定要多元化,应该先从跟主业密切相关的上下游做一些延伸,在那个基础之上再看看能不能进别的行业。

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对于资本市场来说,以一个股票分析员为例,他分析单一主业的公司很容易,但分析一个多元化的公司就很困难,用经济学语言讲就是容易产生信息不对称。股票分析员类似资本市场里的中介,如果他们很难看懂一个多元化企业里面的财务和管理状况,其实这是不好的事情,企业的市值也会因此受影响。

前几年,中国的上市公司如果做一个多元化并购,消息一宣布它的股票可能会涨停。但香港和美国的股市,尤其是香港,同样是多元化并购消息,股票很可能不是上涨而是下跌。因为投资者的第一反应是质疑企业的主业是不是做不下去了。现在经济下行,资本市场对企业的主业和盈利的关系是很关注的,一家公司能讲清主业是什么,能讲清主业接下来的发展前景是很重要的事情。在熊市过后,资本市场对企业主业的关注度,对多元化企业面临困难的理解程度上,比几年前更加理性了。

吴晨:全球现在有十个大市值的公司不断分拆,特别是那些大的企业集团,它分拆出来的单个主业聚焦的公司加总的市值可能比集团更高,这就说明原来的多元化集团的管理效率是有问题的。这也是整个公司治理过程中面临的问题。

刚才邓老师特别提到,希望能找到有战略雄心、构建帝国的企业家一起合作,但构建帝国很难寂寞于一个主业,抗拒诱惑进行主业聚焦其实很难。有些企业家会说,我最好有不同的板块,它们处于不同产业周期,这个板块比较差的时候,那个板块表现比较好,这样整个公司的表现是不错的,企业市值也比较好管理。在但反过来讲,这种公司的管理成本是非常非常高的。我的观点:如果企业家想要构建多元化帝国,但出发点是为了满足个人的雄心,而这个雄心是因为诱惑产生的,或者是为了满足市值管理的要求,而不是真正挖掘企业发展的价值,这样的多元化不应该提倡。

总体来看,真的很少有企业能够把多元化不相关的行业,用同一批人管得非常好。我相信,在一个很重要的发展阶段,企业需要聚焦,在聚焦的过程中能够在企业的周边产生一些协同,这是非常有意思的。

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今天听到两位企业家的讲述很有启发,他们的成功之道都是在消费者心目中占据了一个优势位置。但我也特别想知道,当消费者,尤其是年轻的消费者发生了巨大变化的时候,我们企业怎么能跟上消费者的变化?

秦玉峰:东阿阿胶应该说是从多元化走向了专业化。在专业化的过程中,我认为围绕主业来拓展,向上下游延伸都是很大的产业。

我们不得不关注上游,因为阿胶是一个资源依赖型产业,或者说所有的中药产业都对上游资源非常依赖。有很多名贵医药品种,就因为上游的问题而无法大规模生产,东阿阿胶关注上游是必然的一件事情。在关注的过程中,我们发现上游比主业大得多,如果阿胶能做到100亿的话,上游产业链得有10倍的规模,所以选准好的上游资源介入并构建,既强化了企业定位,又进一步巩固了产业地位。

对下游,也就是吴老师提到的年轻化的问题,我们的产品也在根据年轻人的需求不断创新。日本有一个“龙角散”,放到嘴里马上溶解了,我们也在研发类似方便服用、适合年轻人的颗粒产品,已经快要上市了。我们还和韩国企业合作了红参、红石榴等系列阿胶产品,通过新的产品、渠道和媒体来抵达新的人群。东阿阿胶也正在和阿里健康合作,运用大数据掌握消费者的偏好、年龄结构等数据,以便快速升级我们的产品。除此之外,东阿阿胶的体验旅游去年接待了120万人,人们来到体验工厂观看传承了3000年的阿胶是怎么生产出来的。通过“把游客变顾客,顾客变游客”,以及上下游产业链的延伸,持续不断地巩固我们的消费人群和产业基础。

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现在,东阿阿胶已经成为一个全国品牌,品牌势能初步建立,现有产品每年都在增长,阿胶这个单品每年都能增长3到5个亿;有很多新品增长得也很迅速。公司必须顺着这股势能乘胜追击,持续走专业化的路径。作为一个企业,不可能什么钱都赚,我们把阿胶做好,就能有很好的发展。

蒋建琪:很多企业都在思考品牌如何年轻化的问题。我们中国企业要意识到自己做品牌的历史不长,经验缺乏。再看看宝洁,人家的历史多少年呢?人家为什么不老呢?宝洁这个品牌还是有活力的,可口可乐能够做一百多年,而我们为什么会觉得一个品牌做了十年、二十年就老了?原因出在什么地方呢?原因还是出在定位理论没有学好。品牌从某种程度上不存在老不老的概念,因为老板不懂,所以把品牌变老了。如果把品牌看成老婆的话,你这个丈夫就要有本事让老婆不老,这是你的本事。

外部的环境始终在变,消费者的观念也一直在发生变化。30年前,消费者觉得能够吃饱穿暖就不错了,但后来,消费者越来越关注营养和健康;再往后发展,消费者需要有趣、好玩、炫酷,需要和品牌进行互动。定位理论有一个定位和再定位的概念,包括德鲁克先生在《管理的实践》里面也讲到关于事业理论的问题。事业理论,原来每三年五年检讨一次就够了,现在互联网时代,我个人感觉每年都必须要检讨一次:我现在这个定位到底是不是符合顾客心智的?我的产品、营销、渠道、定价,是不是跟现在消费者的观点相符合?如果发生偏差了,说明定位已经不准了,企业就需要重新定位了。

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“第一法则”适用性越来越强

支维墉:定位理论的第一法则,就是企业要成为某一个领域的第一;如果不能成为某领域的第一,就要创造一个你能够成为第一的领域,在座的两位企业已经各自成为他们所在领域的第一。关于第一这个法则说得也比较多,沈南鹏先生在最近一次采访中,别人问他说经济下行中你的投资策略是怎么样的?他说我就是要不断加仓头部企业。所以现在无论是实体经济层面还是在投资者的心智当中,头部企业的权重正在加强,头部企业未来能够占有和支配的资源会越来越多,关于定位理论究竟如何帮助企业夺取某个领域的头部位置,李总能不能跟我们分享一些心得体会?

李湘群:非常高兴有这样一个对话,也非常感谢秦总、蒋总十多年跟我们一起实践定位,取得了这么好的成绩。钱军院长刚刚提到多元化可能会大幅提升管理成本,以及大大增加资本市场对一家公司的研究和选择成本,这一观点我是非常认同的。我再补充一个定位的视角,我们会更多从顾客的角度来看这个问题。有一个概念叫“顾客选择成本”,如果企业是多元化的、焦点模糊的,那么顾客选择成本就会非常高。大家试想一下,如果企业主业不清晰、价值不清晰,连一个分析师都分析不了,都很难作出选择,那么对于普通的消费者来说,就更加困难了。

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定位的第一原则,就是在顾客选择的时候,我要变成他的第一选择。比如说买阿胶的时候,顾客想到的是东阿阿胶;买奶茶的时候,立刻想到香飘飘,这个时候顾客的选择成本最低。所有企业,首先要选择好自己的方向,确定自己最大的优势所在,然后聚焦在这里,把所有资源配置上去,在顾客的头脑里面,把自己的产品与某个词划上等号,东阿阿胶等于阿胶,香飘飘等于杯装奶茶,加多宝等于凉茶,瓜子等于二手车直卖。这样顾客的选择成本、分析师的分析成本、企业内部的管理成本都会降到最低。

在这个基础之上,大家会看到,我们走向了另外一种多元化——多定位协同。以东阿阿胶为例,它以阿胶为焦点,推出了复方阿胶浆和真颜阿胶糕,产品是多元的,但焦点是单一的,顾客的选择成本依然很低。香飘飘也在做同样的事情,香飘飘通过推出新品类——MECO果汁茶,以及收购港式奶茶始祖兰芳园,就从冲泡类跨越到直饮类,实现了单焦点、多定位协同式的多元化。这样的多元化,一方面使得新的业务更加容易成功,另一方面,也可以有效防御竞争。企业就能够在自己主导的领域里面不断地去强化自己的定位,同时也释放了整个品类的潜力。这就是我们和蒋总、秦总一起这么多年实践下来的体会。


如何理解“护城河”

支维墉:有一个给所有人的问题,大家对于“护城河”的理解?巴菲特很喜欢说护城河,他投资的企业都是非常简单的企业,有一个很强大定位,能够占一个词的企业,比如可口可乐、喜诗糖果。我们想了解一下,两位企业家是怎么理解你企业的护城河?钱院长和吴老师怎么看待企业的护城河?以及特劳特眼中的企业应该有的护城河?

钱军:这个问题很好,我们刚才讲了很多产品市场的定位,其实在资本市场上也要定位。资本市场上的定位,最核心的是看行业。通常一些很成熟的行业容易被投资者低估,而新兴行业则更被看好。比如新能源汽车听上去就比食品行业更有吸引力。但很多行业听上去很性感,但商业模式有点问题,靠烧钱存活,不知道烧到什么时候才能烧出利润。究竟什么是好公司,这是一个永恒的话题,任何市场里面,总有一些投资者可能更看重所谓的未来模式。

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但这种理念跟巴菲特的价值投资理念完全不一样,巴菲特看重三点:一是经营业绩好,二是这个企业在行业里面没有足够的替代品,三是它很便宜,能给投资者发放金红利。

我认为,中国股市在一次次大起大落后正在走向成熟,会有更多的投资者回归本质,更加关注企业的的盈利能力、分红能力和现金流,当然同时它能够证明未来还有增长空间。

蒋建琪:很简单,你的品牌代表了这个品类,这就是护城河,只要消费者想起要喝奶茶,第一时间想到香飘飘,而不是优乐美的话,那这个护城河就很牢固了,就这么简单,其它没有什么。

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秦玉峰:我跟蒋总有同感,因为东阿阿胶就代表了阿胶品类,这个护城河是非常深的。

除此之外,研发的持续投入、技术的不断升级也是一个护城河,在这方面,东阿阿胶一直遥遥领先。目前,东阿阿胶正在重新回归到医药主流,以此巩固阿胶的定位。现在阿胶已经查明的糖肽类是1400多个,这就是东阿阿胶的神奇之处,它不是胶原蛋白,也不是氨基酸,这是重大发现。比如说咱们现在看屏幕很多,都有微辐射,而复方阿胶浆在对抗辐射方面有特别好的功效;复方阿胶浆还被医生广泛用于癌症化疗后的综合并发症,具有非常好的疗效,在我看来,通过持续、大规模的研发投入,复方阿胶浆已经奠定了百亿规模的基础。

对中医药行业来说,还有一条护城河是上游资源。未来的中药行业,不管哪个品种,谁掌握了上游,谁就掌握了未来,这也是为什么这些年东阿阿胶一直在花大力气布局上游产业。

吴晨:我觉得护城河还是比较静态的一种提法,其实现在企业都在很动态的过程中。举个反例,今年巴菲特亏了很多钱,因为他投资了卡夫亨氏食品公司,这个公司很传统,在消费者心目中有很强的认知优势,而且巴菲特投资的价格比较便宜。但最大的问题是消费者的行为在发生变化,吃番茄酱的人越来越少了,番茄酱这个行业本身在萎缩。所以,现在的挑战是护城河之外,前两天我跟一家化妆品公司的CEO在聊,他现在最担心的是医学对日化行业的颠覆,如果通过医学手段甚至基因技术就能保持青春、不断变美,女生还会买日用化妆品吗?很多企业只看到自己这个品类里面的竞争对手,但忽视了别人斜插进来做,这种挑战是值得我们警醒的。

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李湘群:从我们的观点来看,护城河比较简单,就是要在顾客心智中占据一个价值独特的定位。当然,现在会有很多新的科技,新的模式,甚至是品类外的跨界竞争,这时候我们要把眼光放得更远一些,我们要思考如何去整合企业所有的资源,在顾客心智中占据价值独特的定位,围绕这个定位去应对变化、防御竞争。


你眼中的“定位”

支维墉:最后,请在座五位嘉宾用一个词来表述您是怎么理解定位的。

钱军:两个字,“专注”。

秦玉峰:我认为是“聚焦”。

蒋建琪:我认为定位是企业的“定海神针”。

吴晨:我觉得最重要的是“匹配”,如果你有定位,但没有足够的资源投入是不够的。

李湘群:我认为定位是“企业战略的核心”。

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