“我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输。”“在经济环境大变革时代，企业要么差异化，要么消亡。” “中国企业要只做第一。”

运用定位理论、帮助加多宝、方太等品牌成为行业巨头的中国定位第一人邓德隆，在2013经济转型高峰论坛谈及企业定位与经济转型升级时，如是说。

他还就“加多宝如何脱离王老吉重新定位”等广受关注的问题接受了多家财经媒体的专访。

以下为发言及访谈摘要：

我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输

最近恒大冰泉很火，但是我觉得这些成功是短期的成功，定位错了，方向错了，再努力也没用，选择比努力更重要。

想到恒大在心智里你能想到什么？足球？还有房地产？当你心智中想到恒大，想到的是足球，想到是房地产的时候，你喝这个水，会不会觉得有点钢筋混凝土的味道，或者是足球的味道？

如果这个市场是个没有竞争的市场，是个空白市场，这么做是没有问题的。但是这个市场并不是空白市场啊。打个比方来说，恒大现在的情况就相当于一个人脑血管里 面有一些瘤堵住了血脉流通，它是很不安全的。不是产品本身有没有问题，也不是恒大没资源，或管理不够好，而是顾客心智堵住了恒大冰泉。

今天，我可以很有把握、很负责任地说，恒大冰泉是不会成功的。我们可以立此为证。我也凑个热闹和许家印先生打个赌，赌一个亿试一下，他成功了，我给他一个亿，要没成功，他给我一个亿。为什么呢？因为从定位理论来分析，结论是很明确的。他违背了定位的基本常识。

恒大冰泉要想成功，必须做好三件事情：

第一件事情，恒大品牌必须拿掉，否则仅此一件，在心智中，顾客就挥剑斩情丝，把恒大冰泉给抛弃掉了。

第二个，要实施一个很成功的定位，要在顾客心智中找到一个位置，这个位置就是定位，有了定位你才能发展。叫什么新的名字，也要依据定位来定。

第三，接下来还需要围绕定位来展开环环相扣的战略配称，特别是每一个阶段要做对事情来推进这个定位。并不是狂轰滥炸投资源就能使品牌成功。

加多宝如何脱离王老吉重新定位?

大家现在都很关注加多宝的成功。这个事情确实难度很大，企业也是迫不得已才启动新品牌。有媒体把这次的重新定位比喻为“换头术”。换肝、换肾的手术大家都听说过，但全世界有谁听说过“换头”的手术呢？

我们从定位的知识出发，还是成功完成了这个手术。其原理简述如下：

现在很多人都记得那个决定性的广告“怕上火，现在喝加多宝。还是原来的配方，还是熟悉的味道，全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”。我们第一句话说“怕上 火，现在喝加多宝。”就是要提醒消费者，“现在要喝加多宝啦”，一上来先打破你原来的固定的程序：你原来是“怕上火喝王老吉”，突然一个你所熟悉的模式被 打断了，我们告诉你，现在要喝加多宝了。这个就会引起消费者的关注：“怎么变了？发生了什么？”

然后你接着就告诉他，原来的红罐凉茶领导者改名为加多宝了，但是你放心，还是原来的配方，还是你熟悉的味道，怕上火你就喝加多宝。

这样的话，你每一个字都会在他的内心深处唤起他的共鸣，就把他原来的对这个红罐凉茶的认知和情感，移到了这个新的品牌上面，这就叫乾坤大挪移，如果没有这个 挪移的话，确实，他对一个新品牌是拒绝接受的，他甚至觉得你的产品配方也变了，味道也淡了，还不好喝，那就麻烦了。所以，运用定位可以调动巨大的心智力量，借这股力量的移动来重组认知，从而改变消费者的行为，即使换了头，消费者也依然能认出并继续喜爱加多宝。

企业不是冠名了一个好节目就能成功

大家看到《中国好声音》和加多宝，以为冠个名就能成功，那我现在可以告诉大家，不是冠名一个好节目就能成功的。比如汇源果汁，它也认为加多宝冠名《中国好声音》所以成功了，他就冠名了《星光大道》。

你看汇源果汁成功吗？《星光大道》是个很好的平台，但对汇源来说，他只是花了更多的钱，成本更大、利润更低了而已。很显然，我们一定要区别出哪些是战术，哪些是战略。你必须首先解决你的战略定位是什么。媒体操作和媒体组合，只是一个战术层面。战术如果能和这个定位相匹配，是协同的，它就是加分的。光靠这个战术本身，如果是一个全新的品牌多少还好一点，你会因此打响知名度，多少获得收益。

像伊利、汇源，这些非常知名的企业，你如果只是想通过《星光大道》，通过《爸爸去哪儿》这些战术性的动作，就要获得多大的成功，我认为这个很不现实。从定位理论上看，我可以告诉大家，不要抱这样的期望。

而且大家不要误以为加多宝冠名一个《中国好声音》就成功了，远远没有那么简单，加多宝的成功是它的定位战略和整个战略配称协同作用的结果。

有好的资源，用它来推动好的定位，相得益彰。你别忘了火箭的目的是发射卫星，现在大多数企业把火箭当作了目的。我放个火箭，最后什么也没有，汇源的教训恰恰就在这里。

要么差异化，要么消亡

    特 劳特先生写过一本书，书的名字叫《differentiate or die》，这本书在翻译的时候考虑到中国文化，书名译为了《与众不同》。其实特劳特的本意是：要么有差异，要么就死亡或消亡。说得有哲理一点就是：品牌有 且仅有两种存在方式，要么差异化，要么消亡。

现在我们的中国企业恰恰面临这个问题：同质化竞争、打价格战、利润像刀片一样薄。拿中国的金融市场来说，因为我们的银行是100%的同质化。一旦放开市场，就是一场价格战，和家电行业最后打到论斤卖是一个道理。换句话说，如果企业不具备竞争力，政府的转型恐怕都有波折。政府转型这件事情，吴老提得非常的准确，确实是事关亡党亡国的大事，是非做不可的。但是如果企业家不提供另外一种力量，政府的转型就很困难。

还是拿金融市场来说，如果企业有各自的差异性，一旦放开就是稳定的、安全的。如果说是高度同质化的，大家只能靠价格战来争夺顾客，那么一放就乱，政府可能就不敢放了，或者一放就得收。所以我们的转型除了政府要转变之外，我们的企业家也有很大的责任。我们的任务就是把每个企业做到差异化，做到与众不同。差异化，就是要独一无二，无可替代，每一个企业都要找到你能成为第一的那个位置，围绕这个位置配置资源展开运营。如果每一个企业都懂定位的话，我们就不会有那种同质化的竞争，每个企业都会有很好的定价权，那整个的经济的运行将会是非常健康的。吴敬琏先生说，中国经济增长模式必须由投资驱动型转变为效率提高型。提升效率有两种方法，吴老在刚才的视频中向大家推荐了定位，定位是其中的一种。

另外一种我们称之为运营效益，包括了降低成本、引进科技、各项的改进流程，这些事情，确实要做，而且潜力巨大。但我们要明白的是，提高运营效益的前提是先有定位。换句话说，先做正确的事情（定位），然后再把事情做正确（运营改善）。

中国企业要只做第一

大家经常呼唤中国要有个乔布斯，乔布斯情结很重。在我看来是不对，也不健康的。其实即便进口一个乔布斯也解决不了中国的问题。中国需要的是整个群体的创新热情，这个群体的创新就靠每一个企业家都掌握定位，去找到自己独一无二的领域，只做第一。从而使品牌成为顾客首选。

像方太，方太的热水器和它的橱柜是赚钱的，前景也很好，但是因为没机会做第一，他就不做，砍掉它，只做能够成为第一的这一块。现在，方太成了高端厨电的首选品牌。像加多宝，现在大家都非常羡慕加多宝的成功。但是十年前，凉茶比红茶、绿茶小很多，十年前你敢把赚钱的红茶、绿茶都砍掉，只将这个小小的凉茶来作为自己的发展重点吗？现在，加多宝成了凉茶的首选品牌。从十罐中有七罐加多宝，上升到十罐中有八罐加多宝。再看东阿阿胶，其实原来他的医疗器械也是做得很好的，流通做的规模也有几十亿，还有生物制药的几个好品种也拿到了批文。在这样的情况下，秦总把这些业务全部去掉，只做可以做到第一的阿胶。而东阿阿胶在当时恰恰是边缘化的，就是老人、农村人、低收入人群在吃。秦总上任，把能赚钱但是不能做到第一的全部砍掉。只做能做第一的。今年仅阿胶块就卖了 24亿，涨价30%，结果十月份就全部卖光了，没有货了。现在开始控货了，开始发指标了。东阿阿胶也是顾客购买阿胶的首选品牌，只有首选品牌，才有定价 权，才能不断涨价。所以东阿阿胶能够有今天，是因为当年秦总找到了属于第一的领域，然后以此为基础不断拓展，不断把这个第一做得很红火。东阿阿胶在定位前是每公斤80元左 右，6年后的今天，每公斤是一千多，并且还有很大上涨空间。因为东阿阿胶是顾客购买阿胶的首选品牌。这就是定位的经营之道。

现在因为竞争加剧，你必须要做到独一无二，只有第一，没有第二。第二名就是失败。你说第二名拿的是银牌，但在特劳特先生看来，第二名不是拿了银牌，而是丢了 金牌。当然这与特劳特先生讲的“二元法则”并不矛盾，即任何市场最终将只剩两匹马在竞争。但第二匹马也要做到第一，你才能占有市场份额的第二。比如宝马要在驾驶的定位上做到第一，才能稳住他第二的市场地位。百事在“年轻人可乐”的定位做到第一，才能保住其市场第二的位置。

其实企业家这个词的准确翻译应该叫“创业家”。创业家是1803年法国的一个经济学家萨伊发明的这个词。他定义的创业家就是不断地把资源从产出低点往最高点移动的人。这个最高点在哪里呢？你要问你自己，有机会做到第一吗？没有，那就不要做了。找到一个属于自己的能够成为第一的领域，在顾客头脑当中占据这个位置，这就是定 位。只有这样，才能实现定位的目的：使品牌成为顾客首选。所以我们的终极点是找一块位置，找一块地。企业家都是企业的风水先生，你要为整个企业在消费者的 头脑里找一块风水宝地。这一块地就是企业的成果，就是企业最大的财富。