《史记·楚世家》记载了这样一段轶事：“三十五年，楚伐随。随曰：我无罪。楚曰：我蛮夷也。”美团创始人王兴曾经转发过这个段子。王兴还说过，“没有人要和你玩平等的游戏”，罗大佑《亚细亚的孤儿》里的这句歌词也适用于商业。他甚至还引用过三十年代芝加哥黑帮老大“疤面煞星”艾尔·卡彭的一句话：“你可以带着笑容走很远；如果你同时带着笑容和枪，那你可以走得更远。”这些引语，生动展现了中国互联网行业竞争的残酷，也揭示了王兴内心的不安。

王兴的野望：做下一个超级平台

和马云、马化腾这些老前辈在早期互联网的无人区创业不同，王兴创立美团伊始，就活在BAT三巨头无处不在的阴影下。巨头可以让你死，也可以让你活，还可以让你半死不活。尽管王兴认为理想是个危险的词，但我认为，王兴心里一直有一个理想，那就是创立一个至少可以和阿里巴巴或者腾讯相提并论的伟大企业。当然，不仅仅是为了理想，也是为了企业的安全。他不希望像随国那样，面对楚国的巨大威胁而无力自保。所以，他总结出“多业务、低毛利、长链条”的模式，而最终目的，是要做出一个淘宝那样的超级平台。

移动互联网行业的竞争态势，不仅和传统行业不同，甚至和传统PC互联网也不同。交锋地点转移到了用户手机里——用户愿意安装的app是有限的，用户经常使用的app则更加有限，赢家通吃的现象更加明显；垂直小玩家的生存条件更恶劣，也更没有安全感。比如锤子手机，作为硬件生厂商，放在传统制造业的领域看，有20万用户它就可以活下去，做一个小而美的细分市场；但是如果一个app只有20万用户，那它只能在互联网的风雨中瑟瑟发抖，生死不明。

即使饿了么做到了一百亿美元市值这么大的体量，创始人张旭豪依然觉得势单力薄，认为光靠外卖支撑不下去，委身给阿里之后，才松了口气。而美团旅行和美团外卖依托美团平台，分别基本击败了携程+艺龙+去哪儿、以及饿了么+百度外卖，多次验证了王兴内心深处相信的哲学，即超级平台打败垂直应用。可以想象，等到互联网下一波，人工智能和大数据的风口到来时，大平台、大公司的优势将会进一步凸显，小型独角兽的处境将会更加艰难。

王兴转发过本杰明·富兰克林的名言：“要么写值得被阅读的文字，要么做值得被书写的事情。”王兴出身富二代，早就几辈子衣食无忧。创立一个只有百亿美元级的独角兽，不符合他的人设。王兴的征途，必须是星辰大海。

美团并没有外界想象得那么多元化

从携程梁建章起，外界对美团的议论纷纷，主要集中在美团的多元化和无边界，尤其是美团打车这个看似毫无道理的业务，把外界的质疑声放到了最大。纵览中国互联网，BAT、TMD（除了美团），大体都有一个主营行业，各自占据一个关键词，比如“搜索”、“电商”、“社交”、“信息”、“出行”，而美团则没有这个关键词，看起来似乎什么都做，四面出击，八方树敌。当然，王兴自己也知道不妥，所以绞尽脑汁，提炼出了几个说法：一是“eat better, live better”，二是“生活服务电商平台”，还有一个是“吃喝玩乐全都有”，但是似乎都不能完美地总结美团现在和未来想要做的业务。

实际上，美团当下的业务并没有外界想象的那么多元化。电影票、景点门票、演出票，这些对于王兴的野望来说，只是餐前小点心而已。美团目前的业务其实相当集中，只有两块：餐饮外卖和到店酒旅，2018年上半年的收入分别为160亿和68亿，合计接近美团总营收的九成。面对外界“多元化”的批评，王兴的内心很可能是崩溃的：我倒是想多元化，可是多元化了这么久，没几块业务真做成了啊。

美团对高频交易和流量的渴求，在业内知名，甚至为此买下了摩拜这个天坑。背后的逻辑，和腾讯类似。在腾讯的流量池里，插根扁担都能开花。王兴也想这么做，可是美团的大树上，迄今只长出了餐饮外卖和到店酒旅这两根大枝丫。亚马逊从卖书开始，发展到现在的什么都卖；淘宝从女装开始，到现在“万能的淘宝”。王兴也希望美团能像亚马逊和淘宝一样，可以做得更多，所以他总在尝试新业务。“九败一胜”这个词，既可以形容王兴连续创业的坚韧，也可以形容他做美团之后多元化尝试的屡战屡败。其实，挑战常识，九败一胜的结局难道不是必然的吗？

如何才能实现王兴的理想

美团目前活跃用户3亿，远远低于腾讯、阿里巴巴和百度。不过这对于王兴来说，反倒是一个巨大优势。这意味着他还有好几亿的人口红利。

另外，王兴一直惦记着要为自己的用户提供更多服务。他曾经概括过用户需求：“生老病死、衣食住行、吃喝玩乐、黄赌毒，老祖宗的这几个总结，再加上一个教育，大概就是消费者的主要需求了吧。”请注意，这里面几乎所有的需求，都还不在BAT的主航道里；甚至，几乎都可以被概括为美团的“生活服务”。

美团招股书里，把自己定义成“中国领先的生活服务电商”，这是相当聪明的做法，类似于特劳特把青花郎定位成“中国两大酱香白酒之一”的经典打法：生活中，你需要两种电商，一种是淘宝为代表的实物电商，一种是美团为代表的服务电商，一下子就把自己拉到和淘宝平起平坐的关联定位上。购物上淘宝，订服务上美团。

在“生活服务电商”的打法出来之前，美团还有过一横一纵的T字型战略、围绕地理位置提供服务的LBS等战略思路，各有精彩之处，不另赘述。

美团的边界和核心

王兴在网上是一个段子手和冷知识收集者的存在，说过很多金句。其中有一句，“太多人关注边界，而不关注核心”，在这几年的美团多元化大批判中，被各界分析人士广泛引用。

那么，美团的边界和核心到底在哪里呢？

我发现，美团的扩张思路，和罗马帝国的扩张思路很相似。罗马帝国的边界在哪里？在它无法征服的敌人那里。罗马帝国从七个小山丘起步，不断扩张。从罗马一城到整个亚平宁半岛，再跨越直布罗陀海峡、英吉利海峡、伊斯坦布尔海峡，一直扩张到把地中海变成内湖的横跨欧亚非三洲大帝国。

罗马帝国的边界，不取决于自己的战略，而是取决于它的对手。比如，如果我们仔细看欧洲地图，一般人都会觉得高高的比利牛斯山脉是一道天然的边界。可是一旦罗马帝国击败了迦太基，高山另一边的伊比利亚半岛就变成了罗马的一个行省。反过来，从罗马帝国向北，其实并没有什么明显的边界，但是罗马帝国在条顿的黑森林里对阵日耳曼蛮族，输了又输，莱茵河与多瑙河反而成了罗马帝国在北方的边界。再比如，辽阔的英吉利海峡没能成为罗马向东扩张的边界，顽强的苏格兰蛮族却止住了罗马进军的步伐，逼得罗马帝国不得不在大不列颠岛上修建了哈德良长城，自己给自己划上了向东扩张的边界。

罗马帝国的这种无边界扩张、跨界打劫，依靠的核心是什么？是强大的罗马军团，以及背后的法律、制度和价值观。美团的无边界扩张，类似于此。王兴举例说，巴菲特和芒格素以边界感和克制著称，但是他们其实也从来没说过伯克希尔投什么行业、不投什么行业，他们划出的边界是“懂”和“不懂”。所以，只要被美团看上的，没有什么不可以做。不懂可以学，没有资源可以去创造资源，这才是王兴定义的“企业家精神”。因此，接下来，我们还会看到美团沿着本地生活服务的边缘，进入下一个和打车一样不可思议的行业——直到有强大的对手阻止美团为止。

那么，美团的核心又是什么？王兴说是用户，“为更多消费者提供更多服务”，这是美团招股书上写下的公司首要战略。但我觉得并非如此。

美团最开始只有一个核心力量，那就是团购。这是最便宜的获客手段。在团购这颗大树上，探索出了门票、电影票、演出票，当然这些都是开胃小菜。真正令王兴喜出望外的，是用团购探索出“到店酒旅”这个年入百亿的唯二业务。

现在，美团又有了第二个核心，比团购的威力还要大，那就是本地即时配送——美团外卖。有了这个核心，王兴敢去碰撞的边界就更多了。例如，新零售，这个巨大无比的市场，虽然阿里和腾讯都在布局，但是王兴也敢于去尝试了。我可以肯定地说，有美团外卖在手，虽然美团目前把自己定义成“服务电商”，但是它未来几乎一定会进入实物电商领域，和阿里正面竞争。当然，它的切入点，很可能是“同城购物”、“本地电商”之类。“生鲜电商”则是一个更小、更现实的切入点。

美团的战术特点

业界夸王兴能够几次做到“后发先至”。王兴自己总结说，靠的是耐心，“成功的路上并不拥挤，因为能坚持的人真的不多。”“大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，是由等待和煎熬组成的。”“战略上打持久战，战术上打歼灭战。”“我们终将改变潮水的方向？是的，只需要等待。”其实，这在逻辑上并不合理。你可以苦熬，对手也可以苦熬，更何况美团还是分兵作战，资源并不集中。

仔细研究一下，王兴的四大精彩战役，团购、餐饮、外卖和酒旅，分别对阵：拉手网、大众点评、饿了么、携程，每次都是避开了领先者的地盘（一二线城市），而是在三四线城市迅速全面开花。所以，我认为，美团这几次成功的“后发先至”，真正的秘诀不是阵地攻坚战和阿里系铁军的地推能力，而在于美团每次都避开了对手的强势，攻击对手的薄弱环节，侧翼包抄。

其次，是王兴一直念兹在兹的“平台化”发展路径，确实给美团带来了优势，利用网络的双边、三边效应，能够击败轻量级和中量级的垂直应用。当然，面对滴滴这种重量级选手，目前还是力有不逮。

有了平台之后，可以运用各种黑客增长方法（点这里阅读《定位让你成为更好的增长黑客》），测试与发展各种创新业务。便宜的团购带来了第一波“获客”，但是同期做得更好的团购平台，比如拉手网、窝窝团，虽然一度领先，却始终固守团购业务，没能向外哪怕再走出一步，最终和团购行业一起萎缩。

另外，美团比对手更好、更快、更坚决地抓住了移动互联网的风口。这也许是王兴的聪明、勤奋、好学带来的，也可能是运气使然。移动互联网风起的时候，不少互联网大佬都误以为手机互联网不过是简化版的PC互联网，包括百度的李彦宏在内，都做出了这样的错误判断，结果错失了这个历史机遇。一误就是终身，再回首已成路人。

美团的隐忧

所有企业，最大的敌人都是自己。这句话真是至理名言。

美团最大的忧患，是定位不清，没有明确自己对用户的价值。“生活服务电商”虽然听起来巧妙，但这是一个生造的概念，消费者心智中很难理解。就像王兴自己说的，“任何需要思考才能理解的宣传，本质上都是失败的。”不像淘宝的网上购物，“生活服务电商”是一个需要受众想一下才能大概理解的概念，甚至有可能会想歪，想到家政、维修、装潢上去。

美团目前的两大核心业务，餐饮外卖和到店酒旅，也未能提供与竞争对手不同的价值，还是停留在同质化较高的竞争中，比拼执行力和效率。用执行的勤奋，掩盖战略上的滞后。美团打车则是又一个同质化的典型，不如神州专车的“安全”高明。

在具体业务层面，餐饮外卖虽然增速高（97%），但是毛利低（12%）；到店酒旅虽然毛利高（89%），但是增长慢（11%）。备受外界关注的出行业务，看起来又不太可行；而新零售呢，得过阿里这一关，这可是boss级别的终极对手，理应放在最后一关去打。现在去打，就是以卵击石。盘算来盘算去，总感觉美团现在的业务增长后继无力。

王兴非常看重品牌的名称，他经常在网上评论各种品牌名、地名、人名。但是起源于千团大战的“美团”在现在看起来，并不是一个太好的品牌名。更糟糕的是美团体系内部对于“美团”的滥用。美团既有“猫眼电影”这样不错的子品牌名，也有“美团旅行”、“美团打车”这样粗暴的品牌延伸。更严重的是，满街的“美团外卖”能见度和识别度太高，正在反噬母公司品牌，令大部分人听到“美团”，就会想到这（只）是一家送外卖的公司。外卖越成功，对酒旅、娱乐、丽人、打车等其他业务就越削弱。

“比肩阿里巴巴”是一个很棒的目标，然而，“成为另一个阿里巴巴”的想法则很危险。按照王兴自己的7-2-1法则，第一名能得到70%的市场，第二名只有20%，第三名只有10%。实际上，这个法则在传统行业也同样适用，可口可乐总是超过百事可乐很多。腾讯之所以能够比肩阿里，是因为腾讯做的是社交，而不是电商；我们可以推断，下一个电商巨头，最多做到阿里的一半，无论如何也无法“比肩”阿里。因此，“生活服务电商”对于美团，很可能是一个坑。“非可乐”曾经帮助七喜从众多普通饮料中脱颖而出，但是想凭借“非可乐”的定位超过可口可乐，那是绝无可能。事实上，历史上只有一种饮料打败过可口可乐，取胜的秘诀，藏在特劳特公司。

进击的序幕

罗马帝国著名的演说家西塞罗对凯撒说过：“在上天为我们设定的界限内，你的精神永远无法得到满足。”故老相传，凯撒率领精锐的罗马第13军团，曾经在卢比孔河畔踟躇。凯撒回头对幕僚说：“越过此河，将是人间悲剧。但若不越过，吾将毁灭。”然后，他望着自己的士兵，斩钉截铁地喊道：“前进吧，到诸神等待的地方，到侮辱我们的敌人所在之处，孤注一掷！”

进击吧，我们祝福王兴！