冯大刚：杨浩涌先生创立了车好多集团，并且在两三年的时间里就成为行业第一名，很大程度上得益于“定位理论”的坚实支持。当然，也离不开邓总的一路护航。

杨浩涌先生和邓德隆先生代表了“定位理论”在中国某种最佳的实践和最佳的理论高度，但两位的立场和视角不完全一致，一个是飞行员的角度，一个是领航员的角度，并且又都有各自的理解。

邓德隆先生曾经在谈到瓜子二手车时说：“瓜子的创业实践给中国企业家最大的启发是促使我们去思考企业创始人、一把手的职责到底是什么。

“那就是：一个优秀的企业一把手，其工作应该是‘找定位、找人、找钱’。”

浩涌之前在接受采访时说：“定位是一把手工程，不是一个公司的市场部要去解决的问题，而是所有人齐心协力围绕整个公司大的发展方向。也就是定位，做相关战略的配称。”

今天，我们就请两位分享各自对“定位理论”的理解。

为什么“没有中间商赚差价”值10亿美元？

冯大刚：我们现在开始提问题。首先请问浩涌，您曾经说过一句话，“没有中间商赚差价，这样一个定位本身价值10亿美元”。它为什么会值10亿美元？以及您对定位本身是如何理解的？

杨浩涌：我先说一下瓜子和毛豆的整个创业历程。

我是一个十几年的连续创业者，创业的第一家企业叫赶集网。当时，我们有一个竞争对手58同城，我们和它之间的战争打得非常辛苦，体现的完全是一个行业第二名追赶第一名的痛苦经历。

在那个过程中，我一直在想怎么干，也看了很多书，包括《定位》、《商战》。之后接触到邓总，开始了我们之间的合作。但非常可惜，好不容易找到一个差异化定位，准备以“招聘”为切入点去攻击对手，新战役就要打响时，我们赶集和58同城两家就被资本弄合并了。

瓜子是我们孵化的一个新项目，独立出来继续和特劳特合作。为什么说瓜子的定位值10亿美元呢？

当时我们进入二手车这个朝阳产业时，已经有很多大的玩家了，有的已经做到10亿、20亿美元的规模。

市场上，汽车的保有量越来越大，越来越多的车辆进入二手车交易市场。面对这样一个巨大的、又激烈竞争的市场，我们只是一个后来者。作为一个后发者，怎么去赢？这是我们要特别去想的问题。

我们是从C2C开始做的，C2C其实不是一个完美的模式，它有它明显的优点，但也有个很大的弊病，就是麻烦。

在交易前，需要卖家在线下带着买家看，我们的销售还要陪着，看了之后，不满意不成交就白看了。这样的话，买卖双方都会觉得麻烦。

但我们还是坚信C2C这个模式可以创造价值。我们考虑到，用户对价格非常敏感，用户会遇到两个问题，一个是价格不透明，一个是质量不能保证。

那么，我们如何用定位的方式让消费者相信我们呢？于是有了“没有中间商赚差价”这个至今流行的金句。现在，很多跨行业的人都开始使用这个广告语。在我看来，一个广告语能被很多人去引用，可能是它最成功的时候。

就是这样的一个定位，让我们作为一个后发者能够快速去抢占市场。因此，我相信定位就是一个公司的战略，首先你要想清楚自己的取和舍是什么。

早期的时候，你进入一个市场，一定要像一颗钉子，要特别犀利才能扎进去，你不用太在乎自己的缺点，先扎进去，后续再做调整，进行升级。

我们那句“没有中间商赚差价，卖家多卖钱，买家少花钱”，明显让我们跟对手产生了差异化。

我们基本上每个月都会和邓总及特劳特团队在一起激烈地讨论我们下一步应该怎么办。因为定位是需要随着竞争情况和企业自身发展而不断迭代的。

心智，不是一个虚的东西，它是可以量化的。我们每个季度都会在调研时问消费者：买卖二手车时首先会想到谁？在没有提示的情况下，10个人中有6个人说我会去瓜子看看。这是一个非常大的护城河，也是一个很大的、很难被替代的财富。

因为我们60%的流量来自于自有，这帮我们节约了巨大的成本。因此，在获客成本上，我们连同行的一半都不到。

我们每年还是用10个亿的广告费去宣传，但是分摊到现在的交易量上，获客成本远远比竞争对手低很多，这也是我们的一个护城河。

另外，我们不断地去优化运营效率，让公司的整体模式越来越健全，变成一个飞轮效应，规模越大效率越高，效率越高用户越多，用户越多规模越大。

总结一句：定位是一个战略选择。真正成功的企业应该围绕自己的战略不断地去改进调整，想清楚做什么和不做什么，也想清楚先做什么后做什么，而不是说这家公司因为融资厉害、因为团队厉害，所以它成功了。

冯大刚：我稍微总结一下为什么这个定位价值10亿美元。浩涌说了两点：

第一点，不是一开始凭空地给出这样一个定义，而是在竞争中真的感受到了差异化的优势得出这样的结论；

第二点，他认为心智是可以被量化的，量化的结果是这个定位对心智的提升价值是巨大的。

邓德隆：浩涌刚刚讲了，他创办瓜子的时候，二手车的C2C交易效率比较低，你带人看车，买家不满意，你还得继续带看，直到交易完成。

这些体验本身只是一个客观事实，但你是在一个什么样的范畴、什么样的概念下去看这些客观事实的，它的意义可能就不一样。以现有的“有中间商”的交易标准来判断，这个过程就成了很麻烦的负面体验。

当用户知道这个企业立志要为他们创造一个“没有中间商赚差价”的交易平台，把那些不透明的、加价的环节完全去掉时，即用户用新标准来看这些体验时，他会理解并支持你，给你机会。

这些麻烦的看车过程，正是为用户在创造另一种价值的合理的过程。这就是赢得用户的心。

所以，当我们有了一个范式，或者说有了一个定位以后，事实的意义和价值会改变，这种改变是企业创造出来的，“没有中间商赚差价”就是这样一种范式。这是第一点。

第二点同样重要，克劳塞维茨写《战争论》时，专门有一节讲什么是军事天才，他说军事天才就是能在茫茫黑夜中发现一束微光，并且具备紧紧追随微光不断前行的勇气。

C2C模式一开始谁都不待见，谁都不看好，但浩涌能从谁都不看好的黑夜之中发现一束微光，并演绎了一个从发现微光、紧紧追随微光并不断放大亮光的过程。

如果没有创业家的想象力、创造力和改变世界的勇气，是不可能实现的。浩涌讲得很平淡，但是这个过程真的很了不起，波澜壮阔。

经过4年的努力，现在买卖双方在瓜子的体验跟最初相比，已经完全不可同日而语。浩涌团队改变了世界，因为他改变了人们的买车方式，整个行业格局改变了，创造了一段新的历史。

冯大刚：我们再继续问邓先生，平时你面对的是不一样的行业、不一样的客户，但“定位理论”只有一个，我们如何拿同样的一整套理论来应对不同行业、不同客户、不同的战略需求呢？

邓德隆：我们认为做决策的不是机构、不是行业，不管是B2C还是B2B，做决策的是机构里的人。

定位理论是在通用电气诞生的，通用电气恰恰主要是一家B2B的企业。1969年，特劳特先生预言通用电气进军电脑领域必将无功而返，因为当时“电脑”这个词已经被IBM占据，事实证明了他的预言。当然，IBM也是B2B的企业。

机构组织永远不做决策，是组织里的人做决策。作为企业家，你要对人有感觉，把人琢磨透了再去管理机构。对我们来说，没有什么行业的区别。我们关注的是机构背后的人是如何决策的。

冯大刚：邓先生说定位理论的应用不分行业，而是在每一个行业都要找到那个行业的一道微光，以及找到那个行业里面消费者真实的想要的东西，这才是最核心的。

邓德隆：是的。

“没有中间商赚差价”是如何被彻底执行的？

冯大刚：我们知道，企业不仅要做定位，还要做定位之后大量的战略配称。继续请问浩涌，瓜子在心智的抢夺战中，定位之后是如何做具体战略配称的呢？

杨浩涌：所谓的战略和定位都是取舍，你选择一个东西的时候会放弃很多东西，不要期望一个东西刚开始的时候就是完美的，但它一定有特别强的一点。

当然，这同时会带来很多的缺点和弱点。定位还是要跟用户的痛点连到一起。我们看到当时阻碍二手车行业最大的痛点，一个是价格，一个是质量。

提出“没有中间商赚差价”的时候，我们第一步做到的是让价格完全透明，买家看见这辆车时，能够同时看到卖家的价格。

另外，消费者在我们的平台上能看见好多车，所以他会比价，比完之后再下单。

我们的定位是直卖（C2C），它最大的问题是交易过程麻烦，所以第二步，我们非常深入地做过探讨之后进行了战略升级，推出了一个“保卖服务”，主要是通过算法定价帮消费者省去很多不必要的麻烦。

我们用算法去定价以后，成交量从一开始的每月几百台，到现在每月的几万台。我们还在全国开出上百家严选直卖店，小的有4万平米，大的超过6万平米，价格完全透明，瓜子收了多少钱也完全是透明的。

所以我们所有的升级，都是围绕着“没有中间商赚差价”这个核心价值进行的，任何时候都不能去破坏这件事情。但另一方面，我们又在此基础上进行战略升级，有多定位的协同。

最近我们做了两个动作，一个是全国购，把我们线下所有的车，包括用户的车收进来，放在平台上向全国开放，打消地域差价，帮消费者省钱。

另一个是刚刚推出来的开放平台，邀请车商进入我们的平台，我们对车辆进行质量上的保护和价格上的监测，为消费者提供更多的选择。

并且，我们提供物流、金融、保险，车出了问题，我们帮消费者退。

这些升级都是为了给消费者在每个价值承诺方面提供更极致的体验。只有这样，才能让这个生态越来越好。

“没有中间商赚差价”这个定位，大家看到的只是一句话，但其实是我们不断迭代的结果。到现在，我们瓜子网没有做过一件本质上违反“没有中间商赚差价”这件事的动作，所以我们的势能是越来越高的。

前面说到10个人之中就有6个人会想到我们，我们希望这个比例越来越高，这样护城河就会越来越深。长期来看，竞争对手再想要进入到这个行业并撼动你会越来越困难。

“变”与“不变”的辩证关系

冯大刚：浩涌讲得很精彩，这些细节就是执行彻底的故事。下面有一个问题请两位轮流来回答，我们的企业在高速发展中，有变化，也有稳定性。

我们如何应对变与不变的关系？顺便补充一个小问题，浩涌说每个月都会跟邓总争论，甚至有时候还有争吵，这个是不是关于“变与不变”的争吵？

邓德隆：这种争吵是每一个企业都必需的。一家企业做重大战略决策时，如果总是一致通过，这个企业千万别待下去。

做重大战略决策时，一定要充分激发各种不同的意见，捕捉到每个人的视角，大家共同创业。

我们讲叫“打乒乓球”，我这一把抽过去你要抽得回来，总是我抽，而你抽不回来，就不好玩了，这场球不精彩，水平不高。

就说特劳特公司，我们的业务是：共创大业。所以我们没有客户，并且最不需要的就是客户，我们唯一有的，是创业伙伴。

对我们来说，这个企业是我们自己的，大家一起来创业，特劳特承担外部责任，确保把外部的用户视角对称给企业家。

关于“变与不变”，浩涌刚才讲我们既然向用户承诺了“没有中间商赚差价”，就要做到。瓜子是C2C，不做B2C，至少在定位确定后的一个较长阶段中不做B2C，这叫“不变”。

但浩涌后面又讲了，瓜子今年推出了全国购，推出了开放平台，这里面难免有很多小B端，某种程度上让车商介入了，以匹配更多的用户，这就叫“变”。这种“变”是在为了一个多定位协同的生态。

杨浩涌：说一个小插曲。

2017年初，我们估值大约20亿美元，有一家同行估值是25亿美元，竞争非常惨烈。他们找了我们所有的投资人，说我们要融到瓜子无钱可融。

我们在那年春节要做出一个非常重大的决定——是否跟进B2C。大家知道互联网其实只有数一没有数二，我们面临的每一场战争都是生死之战，非常痛苦。

我们跟特劳特做了激烈的讨论，最后决定不做B2C，因为我们的定位还没有站住，这就是“不变”。

但是到了今天这个时间点，我们已经是无可争议的第一的时候，就可以变了，就可以考虑推出“开放平台”了。

和特劳特的互动很有意思。特劳特的报告是一个字都不能改的，我们有时候也会说凭什么，某个地方需要调一下，但是最后的结果90%的情况是我们被说服了，最后我还是没办法，我说高手就是高手，没招。

但也有特劳特被我们说服的时候。讲一个小故事。

也是在2017年，有一个对手模仿我们的广告语，做一个广告“没有黄牛赚差价”，流量起得非常快，滴滴后来还投了它。

特劳特坚持原来的配方“没有中间商赚差价”，一定能打败对手。我的反应是这个对手已经咄咄逼人，逐步向我们靠拢。

于是，我们进行了一个非常激烈的讨论，后来达成共识：这6个月，我们的战略目标是把对手甩开。

后来我们加了一句最后被对手起诉的话，叫“成交量遥遥领先”。这个当然是事实，这句话也很管用，5个月时间，我们就拉开对手三四倍的规模。这也是一个变与不变。

我认为双方是伙伴，争吵的过程是交流，是互通信息，是合力把战略做好。

邓德隆：浩涌这是在激励我们，但本质上我们是在制度创新，采用了一种全新的治理结构。

大家回想一下，30年前企业不一定有财务部，可能有会计就够了。20年前，并不是每个企业都有人力资源部，通常叫行政人事部。但现在哪个企业没有财务部，哪个企业不把人力资源的工作放在核心的位置？

这些功能都不是单独一人能承担的，随着企业外部环境的变化，要求企业的治理结构和核心功能做出相应的转变。

实际上企业外部环境异常复杂且在剧变，已不可能只靠企业家一个人来承担如此繁忙而重大的工作。我们现在还能想象由企业家本人直接负责财务，直接负责人力资源的情形吗？

为了应对企业外部多变的环境，这时候，就需要一个团队专职承担起这项重大责任，将组织外部的重大功能进行分工。

其次，做战略定位还需要跨界的知识积累，一个行业的革命性变化，大多时候在行业之外。战略定位分工之后，专业的团队可以超越单个企业，而将触角伸向多行业，这样才能真正及时捕捉到企业外部的变化。

杨浩涌：越来越多的企业到后期时，规模会很大，这时就更需要外力的协助，而不是什么都靠自己练内功，这是非常难的。

因为你做得再好，可能也只是60、70分，而且你是从个人的视角出发的。如果能有第三方，就能获得一个更客观的、更有价值的视角。

像特劳特这样非常有价值的企业，我刚刚说贵，从另外一个角度看，每年能帮我们省很多的钱。

邓德隆：虽然中国在科技上与欧美国家相比还有较大差距，但我们在某些局部，特别是社会创新上，在治理结构的转变上，可以争取在全球领先。

我们也应该尽一点全球化的责任，为全球化贡献一些创新。

当你把战略定位作为企业的核心功能，而且把制度结构化，由一个外部的专业团队承担起来，这种内外双打的治理结构、管理结构就可以焕发巨大的生产力。

大家看日本当年的明治维新，它的崛起不是依靠技术革新，而是依靠制度的革新，其中的一项核心制度叫“所有者和管理者分离”。涩泽荣一用这项制度创新在日本创办了500多家企业，奠定了日本工商业的基础。

中国的洋务运动在技术引进上其实没有落后，我们是与全球同步的，但最终输在制度创新上。

这也是我们中国人的一个通病：实在的、看得见的东西，我们愿意花钱买；看不见的制度创新，我们不但不愿意花钱花精力，甚至还看不起。

对此，我们希望中国的企业家能够先行一步，从自己的企业开始进行制度创新，带动整个社会的创新和进步。

创业者该如何把握战略节奏？

冯大刚：两位企业家之间的信任和真正的理解，让人非常羡慕。

下面我来问一些具体的问题。2017年，车好多集团推出了毛豆新车网，并发展出了养车等业务，你们如何理解瓜子和毛豆的战略协同？未来的多品牌、多定位战略协同应该如何考虑？

杨浩涌：我说一下毛豆。在2017年时，新车里有一个特别的领域叫融资租赁，在美国大概占到新车比例的40%。租赁的模式是我把车交给你，三年之后你开完还给我。这是一个非常灵活的用户用车的方式。

当时，有一家公司通过这个模式进入市场，发展非常好。从终局来看，如果这家公司最终做到了100万台车的规模，三年之后这些车在它平台上流通，它就是一个100万台二手车的公司。从终局倒推，我们必须进入这个领域。

其实，我做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新车，但没想到这一天来得这么快。于是，我们单独融了一轮数值2亿美元的资金，组建团队做新车。这两年毛豆新车发展得还不错。

我认为，瓜子和毛豆的协同很明显，毛豆现在更多的是一个防御，长期以旧换新，未来还有更多的协同效应。

邓德隆：毛豆的出现，就是浩涌讲的“定位不是一蹴而就的，而是逐渐打磨，把微光不断放大的历程”。

如果不去做毛豆，二手车的来源就被截流了。但只有先在二手车领域获得领导地位，我们才有势能和资源把新车业务做起来。浩涌的战略节奏把握得非常好。回想起2015年我们谈完瓜子的战略后，我问他用多长时间拿下？

他说争取用4个月结束战斗，当时把我吓得从椅子上掉下来，对手已经是估值20亿美元的公司了，我们还没开始，他居然说用4个月结束战斗，这是何等气魄！

现在，毛豆再下一城，毛豆仅仅是2017年推出的，目前又成为了融资租赁买新车第一平台。

这里有个重大的战略启示：对创业者来说，由于现在科技与商业基础设施太发达了，别人能从四面八方攻击你。

所以，大家一定要用最短的时间集中资源，把主导的战争打完，然后快速投入下一场战争。这种打法我们叫战略节奏的设计，互联网和传统行业都一样。

首先选一个我能够迅速拿下的高地，占得这个高地了，再去快速发展更多的定位，构筑起一个多定位协同的生态体系。

顺便剧透一下，浩涌最近正在读美学著作，这个时代对企业家的战略能力有一个美学上的要求，叫做要有时代节奏感。

拿跳舞举例子，你现在跳慢慢悠悠的华尔兹是没有人看的，只有跳起节奏感十足的街舞，消费者才会跟你玩。侯孝贤几分钟甚至十几分钟的长镜头电影，被星球大战的快节奏取代了。

定位与基业长青

冯大刚：之前浩涌说定位是一个一把手工程，邓总说一把手的主要职责是找定位、找人、找钱，邓先生是如何理解这三者之间的关系的？

邓德隆：关于找定位、找人、找钱，浩涌是最典型的体现了，我们谈好定位，他就会立马去找钱。

在逻辑上是这样，但在具体运用上，他不是去死磕。比如，浩涌就是先有团队，然后他找到了定位，再找到钱。

其实，任何伟大的公司想要伟大，都得把优先顺序排列为找定位、找人、找钱。

马云讲“客户第一，员工第二，股东第三”；任正非说“以用户为中心，以奋斗者为本，坚持长期奋斗”。说的都是同一道理。

冯大刚：浩涌说同意邓德隆先生的看法。我接着问浩涌，车好多集团无疑是新经济企业的代表，但如今没有几个新经济企业敢喊百年企业。最近，大家对阿里大会很有触动。

在你看来，车好多集团如果想要基业常青，还需要做什么？

杨浩涌：我做到今天，也不敢说有机会能做成百年企业，我认为我们差得太远了。任正非先生说过一句话，“可能很多企业最早的时候都是为了活着”，我挺认同的。

现在，我们还没有完全走出活着的阶段。市场的竞争非常激烈，任何一个小的错误都会让你摔一个大跟头。很多时候，市场是不会给你机会回头调整的。所以，我是战战兢兢的。

长期来说，我认为想做一个百年企业。在前期，每天要去思考的事情就是贯穿我们所有的战略制定和定位，我们的护城河在哪里？护城河来自几方面？现在，我们有了答案：一个来自于团队，一个来自于消费者。

这两个因素就是让企业走得更久、更远的持久不变的原因。

关于团队，我们希望在企业竞争的过程中，创始人越来越不重要，我们需要的是这个团队能够战斗起来。

我认为一家企业能有第一代、第二代、第三代，它的文化和底蕴非常重要，因为这个基因慢慢成长起来以后，这个团队就是无边界的。

我们做瓜子时，很多人愿意投资我们，就是认为我之前带领的赶集团队打过大仗，知道如何做品牌营销，知道如何打造线下铁军。这是投资人给我们的标签，也是促使我们跨行去做二手车的一个基因。

当然，也有人不看好我们，认为我们一定会摔跟头，但我们不断去学习和成长，把自己的基因变得越来越强大。

关于消费者，我们会谈到心智问题，什么时候能够把你所做的行业、所做的事情和消费者的诉求划上等号，什么时候就拥有了非常深的护城河。

这个护城河就像可口可乐一样，也许一百年后，它的消费者还在。即便用户喝到的某种碳酸饮料与可口可乐味道完全一样，用户还是会选择可口可乐。这是我们不断追求的。

所谓的定位，就是你在某个领域的护城河越挖越深，它是一个不断叠加的、日积月累的、复利的力量。

冯大刚：100周年确实是非常困难的事情，今天的主题是“定位理论50周年”，虽然比起一个企业基业长青，一个理论基业长青会更容易，但这仍然是一个让人很羡慕的事情。

最后一个问题是在企业战略层面，两位有什么建议给我们创业家和企业家？

杨浩涌：从我自己十几年的创业经验来说，不管是商业模式，还是公司战略，再或者是团队、个人，都是需要不断学习、不断迭代的，每隔三五年就要看到一个不一样的自己、不一样的企业、不一样的团队。

唯一不变的，就是把自己变成一个进化的人，把企业变成一个进化的企业，把团队变成一个进化的团队，把定位变成一个进化的定位。

邓德隆：我同意浩涌的每一个字。

冯大刚：谢谢两位。