我养鸡已经37年了，我是真正的养鸡人，我们一直在追求养最好吃的老母鸡。我们是怎么养鸡的呢？踏破铁鞋觅鸡种，当时不像现在交通这么便利，为了寻找鸡种，骑着摩托车就到山里去找，不是说找一回，我们是一有时间就到处去搜寻，真是鞋子都磨破了几双。我记得大概是在1984、1985年，有一天晚上睡在床上，就在想怎么能够找到好鸡呢？越想就越兴奋，晚上拿了2000多块钱，出去以后将近十天都没回来，家里着急到处找我，我找鸡去了。

养鸡也不是那么容易的。小鸡对温度非常敏感，热了冷了都不行，空气里面的氨气过重也是养不出来好鸡的，就像养鱼一样，水要特别好。老乡鸡的鸡在大别山余脉中生长，空气好。而且，同类群的鸡必然有生长大一点的小一点的，需要的饲料也不同。我真正跟鸡在一起睡了7年，正因为如此我才对鸡比较了解。把我眼睛蒙住让我到鸡室走一趟，我大致就可以分辨出来这个鸡有多重，它是渴了还是饿了，是胖了还是瘦了，是不是有病，这就是我跟鸡长时间零距离接触的结果。老乡鸡的前身是肥西老母鸡，从全国快餐来说我们开店算是比较晚的。我在1999年参加了一个餐饮企业培训，当时不知道有快餐这个概念，也不知道麦当劳，回来一看肯德基和麦当劳这个生意真好，我们就也想做这样的业态。

特劳特的战略报告出来以后就通知我到上海来开会。在特劳特办公室，他们告诉我说要换名字。对于我们每一个企业家来讲，品牌名就是我们的命，我跟邓老师说你让我抽一根烟想一想，就10分钟的时间。这10分钟我做了非常激烈的思想斗争，最后决定换。因为肥西老母鸡汤在当地太出名，换名第一天媒体就不断打我电话，到晚上9点钟结束采访。第二天合肥市街谈巷议都是我们换品牌名的事情。江淮晨报第二天报道出来，我们是头版头条，叫“合肥再无老母鸡”。网上有个帖子引发了非常大的热议：肥西老母鸡都能改名，从此我不再相信爱情了。这次改名非常成功，改名花费了2000万，改过以后2012年我们的净利润是改名费的2.5倍。后来特劳特公司要求我们把全国各地开的店，包括上海开的都关掉，聚焦在安徽，卧薪尝胆积聚势能，我们那个时候真想走出去，每当我说要走出安徽，邓总就把我按住，说一定不要出去，你就在安徽，把安徽做透再说。当我们在安徽从100家店开到300多家店，也就是把安徽这个根据地夯实以后，2016年邓老师说，现在各种条件具备，我同意你出去了。我们出去以后发现积聚的势能果然很高，发展真是非常顺利，过程中间也感谢分众传媒，他们在宣传方面给了很多的支持。现在，在小龙的带领下，企业已经成为了一个大平台。在信息化方面建立了前台、中台和后台，现在的架构可以承载上万家店。

特劳特要求我们把早餐上升到战略来做，几年努力下来，早餐经营得非常成功，因为早餐一个人也就5、6元钱，最好的店早餐可以做到8000-9000元。自从老乡鸡卖早餐以后，合肥的早餐路边店少了很多。而我们中餐这一块，只要不是恶劣的天气，我们95%的店中餐时间都是要排队的。外卖的增速也非常快，我们在上海外卖占比将近要到50%，武汉南京的外卖占比达到40%，安徽也将近30%，公司今年外卖收入大概在10个亿。在合肥，网上有一个经典的帖子说：今天我们吃什么？吃老乡鸡。今天不知道吃什么？也吃老乡鸡。今天要出差了，吃一顿老乡鸡再走；出差回来了，第一顿就要吃老乡鸡。甚至有的天天吃，吃腻了，今天坚决不吃老乡鸡，后面想想还是老乡鸡真香。通过持续努力，在安徽我们店面总数已经是洋快餐之和的3倍。我们用3年时间成为了南京第一，用2年的时间收购了武汉永和，我们用3个月的时间在上海成为上海的快餐业标杆。我们在上海的店面有90多、100多平方，平均每一个店的日营业额3万多，有望冲破日均4万。老乡鸡每天现在要接待顾客40万人次，并且每年以40%的速度在增长，现在部分门店营业额一年超过1000万，今年还出现了个别店面一个周营业额50万。老乡鸡用12年的时间突破了10个亿营业额，用2年的时间突破20个亿，用1年时间突破30个亿，我们到2023年有望成为百亿级的餐饮企业。我们有一个愿景——有城市的地方就有老乡鸡。我们的使命就是要成为每个人的家庭厨房，我们的价值观就是要为我们的顾客做一顿好饭。我的汇报完毕，这个会结束后我最想跟全体员工讲的一句话就是：抓紧干活！谢谢！

一眨眼9年就过去了，今天回想起来如同昨日。我们特劳特公司跟所有的咨询公司最大的不同在于，我们没有客户，我们在做的事情是寻找志同道合的创业伙伴，我们的追求是和企业家团队一起共同创造有世界级影响力的企业。我们不缺客户，但是我跟束总见第一面就一见钟情，从此相信爱情。9年前，束总上了我的一堂课，在课间他说要找我聊一聊。他说他想做一个超过麦当劳的中式快餐品牌，大家想想这是什么概念？今天来讲震撼性没有那么强， 当时的老乡鸡是什么情况？企业主业不清，有旅游，有养鸡，还卖活鸡，活鸡在上海卖得还不错。合作以后，重大的战略调整除了改名之外，更关键的是将企业进行重大的结构性调整，建议束总把旅游、养殖和卖鸡业务收缩，集中资源将快餐业务做大。我们与束总共同的愿景是做超过麦当劳的企业，所以，我们一定是开创者而不是跟随者。我们的快餐不能跟着其他品牌做一样的。而是要做出一个全新的，与众不同的企业。这样对企业的持续学习、持续创新提出了非常苛刻的要求，要对自己不断革命，这个过程是极其煎熬的，收缩业务以及聚焦安徽，都是为了要完成模式、运营的不断创新，不断迭代，不断积累出新的知识。铺得太宽太广的企业不可能沉下心来创新，只能忙于解决问题。九年走下来，现在的老乡鸡和9年前就不可同日而语，可以说蜕变过无数次，并且还在急剧地蜕变。

接着向大家报告特劳特和老乡鸡这两家公司、两个团队在实践一种对中国企业乃至全球企业都很重要的制度创新。我们特劳特负责捕捉外部的变化、市场的变迁，特别是用户心智的变化，从而对企业不断提出新的要求；企业负责把用户的要求变成产品和服务，我们形成了这样一个内外双打的治理结构。治理结构的创新、制度创新带来的生产力之大，很可能超过科技的变化，甚至于科技能不能前进也取决于制度能不能创新。我们经常举一个例子，1870年的第二次工业革命的浪潮，中国在技术引进方面和全球同步，并没有落后。但为什么到近现代，中国会落后一两百年，被动挨打？因为输在了制度创新。李鸿章、张之洞这些人把坚船利炮的技术都引进来了，但是官督商办的制度没有把所有权和经营权分离开来，最终洋务运动失败了。而日本的明治维新却实现了经营权与所有权分开的真正的制度创新，从而把日本带向了一个现代化的国家。明治维新给我们今天的真正启示是：制度创新比技术创新重要得多。

目前我们所处的环境快速变化、日益复杂，企业一定要以外部为核心，特别是以用户为核心再来配置企业内部的资源。如果企业没有专门的机构或团队去应对外部的急剧变化，这个企业就像进入大海里面没有指南针的导航，有无数的暗礁和冰山在等着你。那么，制度创新怎么落实为用户价值？以老乡鸡为例，我们的愿景是要做人类的家庭厨房，所以首先从产品上，就不能像传统快餐那样：用于应急、对付一顿，而是要真正为老百姓做好饭，给顾客家庭般的安心。老乡鸡的产品是现在市场上都没有的。比方说，因为我们是家庭厨房，要经常吃，所以我们坚决不卖套餐，而是顾客自选，丰俭由人，变化多样，适合常吃。这一点与麦当劳、肯德基就根本不同。这需要巨大的勇气，因为快餐的标准就是麦当劳建立起来的，套餐才是标准，套餐运营速度才足够快，企业资源效率才更高。老乡鸡之前的所有快餐都天经地义地认同并遵从着这一标准。但老乡鸡恰恰不是，我们坚决不卖套餐。不要小看这一创新，这里需要一系列的体系才能保障这一创新的实现。还有，我们的味道会偏清淡一些，不放味精、鸡精。有一个南京的老大爷自己盯着一整天看老乡鸡的厨房怎么熬鸡汤，他发现里面确实不放鸡精和味精，因为你喝到那个鲜法不可思议，没有鸡精怎么那么鲜，他亲眼看过才相信了，这就是我们的产品不一样。为了配称“家庭厨房”这个战略定位，老乡鸡每个月都要上新菜，餐饮企业有几家能做到？对整个体系的考验是非常大的。为什么那么强调“每月上新”？因为作为家庭厨房，用户就餐的频次非常高，我们就必须确保用户能够不断有新菜吃、吃不厌。

老乡鸡的服务也非常不一样。现在很多餐饮企业在学海底捞的服务，海底捞的服务令人尊敬这没问题，但是每家企业都要做出属于自己的独特贡献。顾客要享受海底捞的服务，去海底捞就解决了，来老乡鸡干吗？所以老乡鸡的服务跟海底捞的服务完全不同，海底捞的服务我们定义是，把顾客当作尊贵的客人。老乡鸡不会把你当尊贵的客人，我们的服务是把顾客当作亲切的家人。举个例子，有一位南京的刘大爷，他家楼底下新开了一家老乡鸡，但是他每次还是要跨过一条街道到另外一家老乡鸡吃，什么原因？因为原来那个店的人跟他的关系就像家人一样，他生病的时候那个店的人会把菜送到他家里，是这样的一种亲切的家人关系。这就与海底捞区隔开来，创造出了属于我们的与众不同。时间关系，今天没法展开讨论，最后总结一下老乡鸡的战略定位，束总希望做成世界第一快餐品牌，从而我们要重新定义快餐，我们要让人类感受到快餐不是应急对付一顿，而是可以吃得非常丰富、非常美味、非常亲切，这就是老乡鸡的与众不同。谢谢大家！