企业应该注意的是，“不变刚需”和“下降需求”这两类，更多是即时满足的需求，不会体现为延后消费，不会有疫后报复性反弹，反而有可能因囤货体现为疫后疲软。企业要做的是保障产能和配送能力，满足消费者即期需求。

而后三类需求变化则给企业带来了很大的机会，同一个行业中的不同企业，将会因为能否把握住机会而在疫后出现业绩分化，有些能够乘势而起，有些则可能错失良机：

部分延后性需求可能会形成“报复”行情。比如医疗美容、形象服装饰品等行业，当下需求被严重抑制了，但是在疫情结束后有可能出现报复性消费。这些行业在疫期应该持续“种草”，苦练内功，适当创新，为承接疫后的需求爆发做好准备。

在疫情内短期增加的需求可能形成长期消费习惯。比如在线教育、在线办公、生鲜配送等，这对从业者来说是一个巨大的利好，应该抓住这个机会，拉新和留存并重，把短期消费转化为习惯性的长期消费。

在需求发生转移和变化的行业，企业要关注变化，抓住需求的变迁。例如餐饮业，可能在堂食几乎停摆的同时，迎来了外卖的机会。目前，徐记海鲜在长沙的十余家门店的外卖均已恢复到疫前水平，其中有几家店的外卖额还较之前有较大幅度增加。企业要时刻扫描消费端的变化，不断进化业务模式，以牢牢抓住迁移的消费需求，以免流失现成的存量业务。

四大战略举措，为疫后复苏做好准备

了解到需求端正在发生的变化后，企业该如何基于需求变化和自身基础进行战略调整，把握更大机会？我们认为，企业可以根据自身情况采取四类战略举措，以尽早为疫后复苏做好战略准备。

1. 调整供给

企业应当根据需求及供应的变化调整供给。

对于“日常刚需”业务，在疫期要加强供给以赶超竞争、应对囤货。例如，君乐宝在战役中做的一个关键投资动作就是不惜代价保证供应，确保孩子口粮不断。面对社会物流配送紧张，君乐宝积极进入新零售业态、自建运力和创新备货模式，保障供给。公司加强给经销商配送，保障2个月库存，经销商给门店及时送货，如果经销商没有复工，企业就调配送货员直接送到门店。不让营业的门店，店里直接派人直送给消费者，有些村里封路，就送到村口拿给消费者。确保供应不断货，让君乐宝在这轮疫情中获得了更多消费者的信任和选择。

对于“需求增加”业务，须快速突破产能，建立优势，保障追击。例如，在线教育的头部企业猿辅导全国累计用户突破4亿，旗下各个产品建立了鲜明的定位：上网课，用猿辅导。做练习，用猿题库。找解题方法，用小猿搜题。因为突发的疫情，全国多地的中小学校均推迟了原计划的开学时间，2亿中小学生几乎瞬时从线下涌入线上。面临行业史无前例的巨大需求，猿辅导充分发挥互联网技术优势，及时整合旗下多款在线教育产品的优质资源，率先为全国中小学生推出免费直播课。2月3日正式开课第一天，就有500万学生报名上课。随后，参与人数更迅速攀升超过2000万。

为了承接用户访问量的激增，猿辅导在第一时间追加人力、财力等投入，在师资、运营、技术等方面全力保障。不仅如此，猿辅导还邀请到十余位顶级学者和青年精英，推出了着重素质培养的大师人文课、榜样青年说等课程，进一步丰富“免费直播课”系列，受到全国广大学生及家长欢迎。

对于“需求下降及延后”业务，须即时性节流，筹划如何在复苏期发力。例如，全国最大的家政平台58到家的家政业务在这次疫情中受到重创，但企业及时调整，随着复工潮的到来，于2月17日宣布推出企业消毒服务，面向写字楼、酒店公寓、众创空间、学校及中大型办公场所等人流量大或空间密闭的公共空间，由专业消毒团队实施消毒服务，保障学生和员工的身体健康，助力学校和企业复工后的疫情防控，预计这一业务将成为企业较长一段时间内的新增长机会。

2. 业务进化

对于需求发生转移和变化的业务，企业应该识别与把握趋势，比对手更早进化业务。例如，在疫情发生以后，安吉尔集团立刻向全国一百家疫情定点医院捐赠抗毒抑菌直饮水设备，同时在各条产品线中普及、增加饮用水杀菌抗毒功能。家政、快递企业应当建立更健全的服务人员背景调查和体检，提供更规范的专业培训与服务等，不仅要做到，还要营销出去，让消费者放心。餐饮企业则可以迅速研发推出适合一人食的店面及外卖品项，这在日本已经成为餐饮企业的常规选项，可以想象中国的消费者将来也会对此有更高的需求，疫情会加速这种趋势，领先的餐饮企业应该比对手更早做好准备。

近日，瓜子二手车也推出了业务进化举措：宣布上线“无接触购车”全流程服务。通过线上化的咨询、选购、签约、提档过户，结合线下车辆与场地的全面消毒清洁，实现全程“无接触购车”，让消费者在疫情逐步得到控制的特殊时期，能够放心消费二手车，有效满足了疫情期间不断增加的私家车出行需求，也为二手车消费行业树立了新的服务标准。

3. 新机会追击

疫情期间，健康、非公共、免社交类消费得到激发，成为新生的市场机会。企业应该视自己的运营及资源能力，选择高潜力机会，承接与做大新生需求，引领创新性市场。例如，受疫情影响，孩子在线学习、白领在家办公已成为常态，“防蓝光”护眼需求迫切。明月镜片与线上线下客户联手发力，追击“防蓝光镜片”，共同做大这一战略新机会，目前成效显著。“防蓝光镜片”不仅满足了疫情期消费者的需求，更是有望在未来成为大部分电子设备长时间使用者的普遍选择。

疫期激发出的新市场机会值得企业高度关注，一旦判断其拥有未来性，就重兵进入，志在主导新领域。对企业来说，战略性新机会可能意味着一场侧翼战，需要专门去开创，甚至可能需要用子品牌或新品牌去把握。例如，某些餐饮企业通过疫情期发现了2B的大机会——为企业提供团餐，这就需要企业专门规划新的运营配称来追击这一机会。又如，原本针对家庭的净饮水行业发现了公共商用净饮水机会，推出创新品类，也是一个战略性机会。

4. 业务重心重整

经过这次疫情洗礼，消费者更加注重健康、安全，很多市场消费有潜在的升级需求。如果某个市场缺乏大牌玩家，所属行业的领先者可进入，在稳定既有业务基础上，把新领域拓展作为战略重心。比如餐饮行业，消费者今后外出用餐，更有可能首选知名大品牌、全国性连锁品牌。全国性大连锁餐饮品牌拥有品牌、运营及资源优势，大危之际正是行业整合良机，应该考虑收购兼并区域品牌、小品牌，快速扩张做大。

另一方面，互联网及数字化趋势下，线上年轻与大众消费正在崛起。线下领先品牌的成功之道往往是开创了老一波顾客，在新时期则可在线上加速发力，把开创年轻大众消费作为接下来的战略重心，系统性对接和开创新人群。而经过疫期检验，企业如果发现业务缺陷，则须重新规划与发展业务。

疫情带来的永久改变