“定位”作为一个客观存在，与“管理”一样，不仅适用于企业，也适用医院、学校、协会、媒体等非营利组织，以及城市、地区甚至国家这样的超大型组织。扪心自问，当别人提到某个城市、地区或者国家，你的脑海里是不是立刻浮现出一句很简单的描述？比如，秋叶原——“电器街”、底特律——“汽车”、三亚——“度假”、波尔多——“红酒”、巴西——“足球”等。这句话，就是你心中对这个地方的定位。它的背后，有深刻的心理学和经济学原理。简单地说，作为人类，我们虽然有着深度思考的能力，但是也有把一切简单归类以减轻信息处理负担、降低决策成本的本能。

说起巴黎，大部分人会想到“浪漫之都”，尽管巴黎明明也有直男、铁血、理性、无情的一面，但是我们的大脑不想同时处理这么多信息，所以我们只能记住巴黎的浪漫。再比如，提起非洲，我们会觉得“热”，实际上媒体上有很多科普文章、列出了各种无可辩驳的数据，证明非洲其实并不热、非洲比中国凉快多了，但是我们的脑海里想起非洲时，第一反应依然是“热”。这是人类大脑有趣的地方。

因为人类的大脑和心智有着自己的运行规律，所以它非常难以驯服。但是一旦掌握了规律，却可以焕发无穷的生产力。1969年，定位之父杰克·特劳特创建了定位这门学科，专门研究人类的心智如何认知和接受信息，进而做出最终的消费决策。很多企业运用定位知识创造了商业神话，也有越来越多的非营利机构开始思考自己的定位，以更好地争取“顾客”认识和接受自己，其中很多是城市和地区的决策者，特劳特也参与了不少案例，我们归纳总结了打造城市和地区定位的四大法则。

法则一：不要“十全十美”，而要“与众不同”

追求“十全十美”是所有新手最常见的第一大误区。每位新手向别人推销自己时，都会斟词酌句地从词典里寻找最优美、最动听的词汇来夸奖自己。为了打消对方的顾虑，新手们会竭尽全力把自己的每个方面都夸一遍——这儿也好，那儿也好，总之哪儿都好，快来吧，不要再犹豫了！

比如牙买加旅游局官方页面的中英文首页：

这是典型的“十全十美”新手误区，在商业领域里也非常普遍。我们完全可以理解旅游局官员们内心的真诚和热忱，他们在思考，我们的顾客，也就是游客们想要什么呢？美丽绝伦的风景、丰富多彩的活动、热情好客的人民——我们这里全都有，请你快来吧！

说实话，如果加勒比只有牙买加这一个国家，这个十全十美的定位也许是有效的。问题在于，加勒比有很多国家和地区：牙买加、多米尼加、巴哈马、安圭拉、古巴、海地、安提瓜和巴布达、阿鲁巴、巴巴多斯、博奈尔、圣尤斯特歇斯和萨巴、英属维尔京群岛、开曼群岛、库拉索、多米尼克、格林纳达、瓜德罗普、马提尼克、蒙特塞拉特、波多黎各、圣巴泰勒米岛、圣基茨和尼维斯、圣卢西亚、法属圣马丁、圣文森特和格林纳丁斯、荷属圣马丁、特立尼达和多巴哥、特克斯和凯科斯群岛、美属维尔京群岛……

这些地方的景色大多很类似，温暖的阳光和海风，高高的棕榈树，海滩上的遮阳伞，劲爆的酒吧，火辣的本地居民。的确，欧洲和美国游客有着去南方海滨度假的刚需，但是他们有很多选择。每个地方的旅游局都说自己景色迷人、热情好客，游客为什么一定要选择牙买加呢？牙买加有什么不一样？

如何走出“十全十美”误区？答案是“与众不同”。其实，牙买加曾经拥有一个极佳的“与众不同”的定位。

1980年11月，牙买加工党领袖爱德华·西加（Edward Seaga）当选新一任总理，他上任的第一件事是吸引外部投资。作为回应，牙买加最大的投资来源地美国的商业领袖石油大王洛克菲勒（David Rockefeller）组织了一个由25位美国大公司首脑组成的强大团队以帮助牙买加。该委员会建议牙买加政府聘请定位之父杰克·特劳特，为牙买加这个国家定位，以更好地吸引外来投资。

当时的牙买加政府正在同时考虑招商引资与促进旅游两件事。那么首先应该考虑何者呢？特劳特分析认为，投资对旅游不会有太大的帮助，但是旅游会对投资有很大影响。许多旅游者在大公司工作，不少人身居要职。如果旅游者带着良好的印象回国，他们就可能推动自己的公司对这个岛国投资。企业高管喜欢在那些充满乐趣的地方投资，他们因此可以在那里观光、休闲、工作、生活。这就是为什么美国企业在阿拉斯加州只有很少投资，而在加勒比海却有很多投资。谁乐意飞到寒冷的阿拉斯加检查工厂呢？

而从旅游者的视角看加勒比海，牙买加有四个最主要的竞争者：巴哈马、波多黎各、美属维尔京群岛，以及百慕大。这几个地方的景色大同小异，没有太大差别。而如果调查潜在游客的向往程度，维尔京群岛和百慕大遥遥领先，相比之下，牙买加并没有什么特别的竞争力。

为了找到牙买加的独特之处，特劳特团队浏览了数以千计的牙买加旅游明信片，并去牙买加实地考察，然而很遗憾，没有找到。找不到也很正常，如果真有一个类似埃菲尔铁塔、珠穆朗玛峰、里约热内卢基督像的地方，一定早就有人注意并用于推广了。然而，特劳特发现，和其他加勒比海地区相比较起来，牙买加倒是有一个不同之处，就是“更高”、“更大”：

下面这个表，列出了每个地方的最高点：

百慕大                        259英尺

巴哈马                        400英尺

美属维尔京群岛          1556英尺

波多黎各                     4389英尺

牙买加                        7402英尺

另一个重要的比较是每个地区的面积大小。下面这个表列出了每个地方最长的岛屿长度：

百慕大                         4英里

巴哈马                         8英里

美属维尔京群岛           7.5英里

波多黎各                     50英里

牙买加                         62.5英里

再一次，牙买加比它的任何一个竞争者都大上许多。牙买加有数百英里长的海滩及两条火山山脉，耸立的高峰超过7,000英尺。特劳特敏锐地察觉到，“更高”、“更大”对游客来说是有价值的，因为“有更多风景可看，有更多休闲可玩”。可是如何才能把牙买加的“更高”、“更大”转换成一个游客能瞬间就能记住并且乐于接受的“定位”呢？

特劳特想到了美国游客非常喜爱的一个旅游胜地——夏威夷。于是，牙买加的定位脱颖而出——它是“加勒比海中的夏威夷”。这个定位概念清晰地向旅游者传递出信息，他们长途跋涉去夏威夷寻找的风景，在更近的加勒比海同样能找到。特别是对于欧洲游客而言，牙买加更有吸引力，因为夏威夷要遥远得多。

将牙买加定位为“加勒比海中的夏威夷”，最大的好处在于将人们心智中对夏威夷已有的认知，转移到牙买加身上来，这样节省了大量时间和金钱。特劳特先生为牙买加所做的国家定位，为牙买加带来了整整一代人的旅游红利。可惜的是，四十多年过去了，随着政权更迭，故人逝去，这个定位随之人亡政息。

法则二：不要盯着自己的优势，而要关注顾客的心智

无独有偶。另一个加勒比国家格林纳达也找到了杰克·特劳特先生，希望也来一个国家定位。格林纳达的定位难度看起来似乎要大很多。因为这个国家很小、很穷，在国际舞台上几乎没有什么存在感。格林纳达国土面积只有344平方公里，比北京的丰台区大一点点，但是比朝阳区和海淀区都要小不少。该国只有九万多人口，大部分都是贫苦的农民，整个国家的失业率高达30%，旅游业所需的基础设施和配套极度匮乏。这样一个地方，如何才能拥有一个吸引游客的定位呢？

定位新手经常陷入的第二个误区，就是从自身出发，尽量找出自己的“亮点”和“相对优势”，并以此作为定位。许多企业是这样，格林纳达旅游局也是如此——格林纳达虽然很小很穷，但是还真有一个值得一说的亮点，那就是格林纳达的肉豆蔻产量约占世界总产量的三分之一，仅次于印尼而雄居世界第二位。这对于一个小国来说，简直太难得了！以至于格林纳达的国旗和国徽里都有肉豆蔻的形象。

而且，别忘了，欧美对“香料”有一种我们无法理解的痴迷和执著，大航海时代，欧洲人冒着生命危险一次又一次地远洋，目的之一就是为了获取东方的香料。现在，美洲自己就有一个在全世界都排得上号的香料基地，这难道不是一个天赐良机吗？毫不意外地是，格林纳达一直以“香料”作为自己的定位，“西方香料岛”、“香料之岛”、“香料之都”等等，听起来似乎是一个很鲜明的与众不同之处。

然而，特劳特先生一针见血地指出：“也许香料商人对这个概念感兴趣，但没有哪个旅游者会为了看香料的生长和制作而长途跋涉。”

这句话，展现了定位理论的精髓，也是定位理论最大的难点：做定位，一定要放弃从自身出发的视角，而要从顾客的心智出发。不少企业高管熟读定位系列丛书，对定位各种原理了如指掌，他们也深知以顾客为中心的重要性，但是依然难以改变从企业自身优势出发的视角。对于非营利组织的管理者，这同样会是最大的难点。我们经常看到国内不少城市也在用相同的思路做定位——找出本地最大的亮点，然后作为城市名片推广，类似“呢料之都”、“中国铝合金之城”、“甜梨故乡”之类。（注：出于可以理解的原因，这几个定位都是作者编造的）

当然，我们能理解这些城市主政者的苦衷，他们会说——我们也知道这些定位不够好，可是真的找不到更好的说法了，我们的城市总算有一个在全国叫得上的亮点，那就只能是它了，否则还能说什么呢？

所以，定位确实是一门技术活，需要专业人士。特劳特接到格林纳达的定位需求后，倒并不担心这个国家太小、太穷、没有亮点。定位重要的基本原理之一，是强势中蕴含弱点，弱势中潜在优势。具体来说，就是可以从竞争对手的强势入手，将其重新定位为劣势，从而借力打力建立自己的定位。这样的定位，使自己站在竞争对手强势的反面，而对手不可能放弃它的强势，因此也就不可能复制与模仿。

格林纳达定位研究的要点，是如何重新定位那些热门的竞争对手。答案在于，热门旅游地的强势是游客太多，因而与人工及污染结缘，早已变得不再天然。格林纳达一直默默无闻，所以还没有被开发。格林纳达没有摩肩接踵的旅游者，没有高层建筑，没有大酒店，它是一个未被破坏的自然公园。“未开发”（落后）成了格林纳达的竞争对手们无法模仿的优势。于是，特劳特给格林纳达的定位就有了：“加勒比海的原貌”。

这个定位一出，旅游者们纷纷醒悟，加勒比海的原貌已经被破坏殆尽，如果还想看到几百年前加勒比海的原始风貌，你现在只有一个选择：格林纳达。

特劳特给格林纳达的定位出炉之后，游客纷至沓来。这个国家原本只有不到十万居民，很快，所有人都围着游客忙得不亦乐乎，曾经高达30%的失业率消失得无影无踪。时至今日，格林纳达旅游局的首页仍在告诉你，这里是“a hidden gem with unspoiled beauty offering a lifestyle so pure and authentic”（一颗隐藏的宝石，拥有未受破坏的美丽，提供如此纯净和真实的生活方式）。是的，欢迎来到Pure Grenada（纯洁的格林纳达）。如今，它已经是一个富庶的国家。

法则三：从竞争的维度寻找定位

定位的目的，是让潜在的顾客选择你，而不是其他备选对象。所以，定位必须从竞争的角度出发。这一点听起来似乎不言自明，然而有些管理者会陷入只关注自己、不关注竞争的误区：“把自己的事做好，顾客自然会来”——实际上，这只是一句漂亮话而已，没有任何一个成功的企业管理者内心确实如此思考。城市的管理者也应该引以为鉴。

比利时是个美丽的国家，非常值得一游。如果比利时位于荒漠之中，那它一定会成为旅游大热门。然而，不幸的是，比利时身处几大旅游强国包围之中，左边是浪漫多情的法国，右边是历史厚重的德国，北边虽然是一个小国，却偏偏是荷兰，其首都阿姆斯特丹的风车、运河、郁金香、海盗、田园牧歌享誉世界，更不要说阿姆斯特丹还有一些在当地合法、在其他地方不合法，因此颇为诱人的产业。故此，无论比利时如何努力地“把自己的事情做好”，都无法吸引到那些前往更有吸引力的旅游目的地的游客。

比利时人已经具备了定位的初步知识，他们知道要从顾客心智出发，找到自己的与众不同之处。他们发现，比利时在欧洲的中部，所以非常适合作为游客在欧洲的中转站，布鲁塞尔号称是欧洲的首都，交通便利，四通八达，外国游客如果来欧洲旅游，可以先来布鲁塞尔，然后转机去其他地方，比如伦敦、巴黎、罗马、柏林、阿姆斯特丹，都很方便，“九省（国）通衢”，“来欧洲旅游的中转站”。

这个定位可以吗？

这个定位没有太大的成效。交通便利和泛泛的“美丽”说法，都不足以成为比利时的定位，难以招揽游客。要将一个国家定位成旅游目的地，需要足够的理由，能吸引游客并使之至少逗留几天。

特劳特团队接受了为比利时做国家定位的挑战。

国家和地区的定位，与商业定位的原理一样，首先要确立比利时的竞争对手是谁。答案是显而易见的，在顾客心智中最强势的品牌是荷兰，因为荷兰有欧洲中部最大的旅游胜地——阿姆斯特丹，它占据了顾客心智中的首选位置。

定位研究的第二步是和竞争对手相比，界定出自己的竞争优势。特劳特从权威的旅游专业刊物上找到了答案——大名鼎鼎的米其林旅游指南对城市和餐厅都给予评定等级，在“比荷卢”三国旅游指南上，它列举了6个三星级“值得特别一游”的城市，其中五个竟然都在比利时境内，分别是布鲁日、根特、安特卫普、布鲁塞尔和图尔奈。而欧洲中部最大的旅游胜地荷兰只有一个三星级城市——阿姆斯特丹。

因此，特劳特给比利时的定位是：“在美丽的比利时境内，有五个阿姆斯特丹。”这个定位包含了三个重点：第一，它将比利时与游客心智中欧洲中部首选的旅游地——阿姆斯特丹——联系在一起，起到了借势效果；第二，米其林旅游指南在游客心目中早有地位，因此这个定位非常可信；第三，五个三星级城市使得比利时成了一个旅游价值高于荷兰，实实在在可以花些时间旅游的地方。

比利时的新定位传播之后，引起了如此之大的反响，以至于荷兰旅游局大发雷霆，打电话给比利时旅游局，愤怒地要求对方取消传播。比利时的这个定位实在是太有威力，考虑到政治和外交因素，最后比利时旅游局真的将它取消了。分众传媒董事长江南春曾经说过，衡量一个定位是否有效的标准之一，是看“竞争对手恨不恨”，很显然比利时的这个定位非常有效。

法则四：从“有名气”升级到“有定位”

当你在电商或者超市搜寻某个商品时，你会发现，大约90%的品牌陷入了我们前面谈到的第一个误区（都在说自己的产品好，却说不出差异），大约5%的品牌陷入了第二个误区（有差异化，但是对顾客没有太大价值），大约3%的品牌跨过了前两关，有差异化并且对顾客有价值，但是——被竞争对手压制住了，沦为次一等的备选；还有2%的幸运儿，顺利闯过了前三关，打败了前面98%的对手，在业内已经有了一定的名气和竞争力，成为不少顾客的首选，然而，它们依然需要定位，以成为最终1%的大赢家。

美国佛蒙特州的滑雪小镇斯托（Stowe）就是这样一个已经打败了98%对手的选手。美国人酷爱滑雪。在美国，有一千个以上“公认一流”的滑雪区域，而一般滑雪者的心智只能记住其中很少的一部分。想为某个“滑雪胜地”定位，可能很困难。不过如果这个地方是斯托，似乎就简单多了。因为斯托是一个真正的滑雪名镇，专栏作家詹姆斯·布兰迪（James Blandy）曾这样描述：“斯托是美国东部的主要滑雪之乡。亚斯本在偏远的美国西部，Val d’Isère在法国，而Kitzbuhel在奥地利。”

长期以来的声誉和口碑，为斯托带来了稳定的滑雪游客，这样一个已经出名的旅游地和景区，还需要定位吗？某种程度上，一个地方如果建立了像斯托那样的声誉，会创造出口碑效应，年复一年地流传下去。但是如果加上适当的定位，就能极大地激发口碑效应，并促使旅行者立刻采取行动。要知道，有太多出名的地方，从来都没有多少人光顾。定位可以提供新的谈资，而且凸显出竞争优势。

顶级时尚生活杂志Harper's Bazaar曾经评出世界十大滑雪胜地，第一名正是斯托，其他还包括了科罗拉多州的亚斯本、法国的Courchevel、怀俄明州的Jackson Hole、欧洲奥地利的Kitzbuhel、智利的Portill、奥地利的St. Christoph、瑞士的St. Moritz、爱达荷州的Sun Valley以及科罗拉多州的Vail等等。当然，这是对斯托最有利的一个排名。还有其他的专家和杂志，没有将斯托列为第一，但也都在“十大”里。

特劳特认为，“世界十大滑雪胜地”的身份具体化了斯托究竟如何有名，而且有很好的谈论价值和吸引力，应该立即将它作为斯托的定位应用在旅游推广上。斯托采纳了特劳特的新定位：“在世界十大滑雪胜地中，只有一处在东部”。因此，“你不一定要去遥远的阿尔卑斯山或者安第斯山，甚至不用去落基山，你只需要去东部的滑雪首府，佛蒙特州的斯托。”

美国的滑雪者们从未强烈地意识到，近在咫尺的斯托是“世界十大滑雪胜地”，他们对新定位表现出超乎想象的热情，向斯托旅游局索取了成千上万的小册子。最重要的是，接下来的一个年度，到斯托来的滑雪者人数，打破了滑雪胜地游客人数的历史记录，比世界上任何一个滑雪胜地任何一年的人数都多。

由于文化背景的原因，有些读者可能对这个案例有一些疑惑。一个已经很有名的品牌还需要定位吗？有名气和有定位有何不同？为什么这个定位可以发挥出如此威力？我举一个身边的例子：我曾经向同事推荐一家餐厅：“楼下新开了一家很有名的餐厅。”“很好吃。”“今天有特别的优惠。”有些同事去了，有些同事没去，因为楼下好吃又出名的餐厅有很多。直到有一天，我说：“某某国际顶级媒体评出了世界十大必吃餐厅，其中只有一家在中国，就是楼下的这家。”——这个定位瞬间征服了所有同事，最后每个人都去了这家餐厅，而且几乎每个人又用同样的定位把这家餐厅推荐给了自己的朋友。

这是人类最古老的定位手法之一，它利用了人类在面对太多同类事物时，在心智上有“排名次”的倾向。“世界七大奇观”、“五岳”就是这种做法最早期的案例。

结语：回到心智中

定位这门学科建立在人类的心智规律上，而人类的心智是非常奇妙的。当“泰山是五岳之首”的定位进入心智后，其他四岳的管理者，哪怕付出十倍以上的努力，也很难让自己的游客数量追上泰山。但是，这种格局并非不可改变，只要你掌握了心智的规律。牙买加、格林纳达、比利时等旅游目的地就曾经处于“四岳”的不利位置，但是它们通过重新定位，让自己在顾客心智中占据了一个具有优势的位置，这就是定位的神奇所在。

定位需要对市场和竞争的严谨洞察，更需要对人类心智的精妙理解。迪拜也是巧妙利用人类心智的一个绝佳案例。游客去迪拜，有两个地方必看，一个是世界最高的迪拜塔，还有一个是世界最贵的七星级帆船酒店。其实去了之后觉得也就那样，但是它调动了人们对世界星级最高酒店、世界最高建筑的向往，凭空创造出了心智资源。这种心智资源能够给迪拜带来源源不断的游客和财富，威力不亚于大油田、大森林。有人会说，那是因为迪拜有钱。问题是，中东有钱的地方很多，但是能够在全球游客心智中创造出如此地位的，却只有迪拜。

企业管理者对定位学科的运用较为成熟，已经创造了许多成功案例，总结出的绝大部分经验，对非营利组织、城市和区域的定位也是适用的。如果说其中有什么特别需要提醒城市管理者注意的，那就是竞争发生在潜在顾客的心智中，决策也发生在潜在顾客的心智中。请一定记住定位之父杰克·特劳特先生的忠告：“定位是一种逆向思维，定位不是从自身开始，而是从潜在顾客的心智开始。”